一胜九败：优衣库全球热卖的秘密（全新修订版）

柳井正

183个笔记

第一章 脱胎换骨

我们要知道，经济环境一直处于变化之中，企业随时会面临赚不到钱或商业机会不复存在的困境。如果遇到这样的困境，企业就有可能消亡，或者不得不转变为其他形态来谋求生存。

企业本身是有生命期限的。如果企业不进行创新，不催生新事物，生命期限就会结束，企业也就会自行消失。

但是，关闭不盈利的店铺本身就是一个自我改变的过程。在企业正常的经营活动中，事业的荣枯盛衰是常有的事。

优衣库被全社会关注，并不是我们自己所能控制的，更不是我们所愿。但是我们知道，来买优衣库商品的顾客，很自然地会对商品的价格和品质进行评论。如果公众好评如潮，自然会促进企业的成长和效益的提高。作为企业，我们需要做的是努力挖掘顾客的需求，按照顾客的需求生产出更好的商品。至于这样做是否会引起新一轮的“优衣库热潮”，那是谁也无法预料和控制的。

作为企业，我们需要做的是努力挖掘顾客的需求，按照顾客的需求生产出更好的商品。至于这样做是否会引起新一轮的“优衣库热潮”，那是谁也无法预料和控制的。

男士西服销售量的大小，在很大程度上取决于店员接待顾客的技巧和态度。同样一件衣服，你推荐得法，可能就卖出去了。如果推荐不得法，本应该做成的生意也会丢失。所以，卖西服这行当，无论是做行销，还是量尺寸，对技术和经验都有相当高的要求。但是，卖休闲服则不同，你不用给顾客量体裁衣也能卖得掉。只是，卖得好的衣服常常断货，而卖不动的衣服怎么想办法都卖不出去，两者差距很大。

所以，我们认为最理想的服务方式，就是“客人想要的自助服务方式”。这也就是后来成为优衣库经营宗旨的“HELP YOURSELF”（自我帮助）。

4年后（1988年3月），公司在香港与当地人合资，准备成立一家商品采购公司时（公司名称定为“UNICLO TRADING”），那个办理公司登记手续的人误把“UNICLO”的“C”写成了“Q”。后来我们从字体上看，发现换成“Q”后，视觉效果反而更好

我就决心把店铺打造成一个“让顾客可以自由选择的环境”。

并且要做到及时补货。店员不用老是跟着顾客，但是在顾客咨询或需要帮助时，一定要给予最热情的服务。

其实，我们最近也听到一些来自公司内部的批评之声。例如，有员工说，明明是一家时装专卖店，却规定员工必须系上围裙，怎么看都不协调。但是我们认为，好看不中用是没有意义的，外观和功能必须相互兼顾，做到和谐一致。在商品方面，有些时装专卖店注重“时尚至上”，但这不是我们所看重的，因为这不能做到有效的发展。我们优衣库的商品要强调的是服装的基本功能——“容易穿着”，与其他服装“容易搭配”。因此，优衣库必须成为一家重视基本功能的时装专卖店。

但是我们认为，好看不中用是没有意义的，外观和功能必须相互兼顾，做到和谐一致

我们优衣库的商品要强调的是服装的基本功能——“容易穿着”，与其他服装“容易搭配”。因此，优衣库必须成为一家重视基本功能的时装专卖店。因为服装本身已经是带有时尚属性的工业产品，功能性和时尚性应该追求合理的平衡，而这也正是我们公司发展至今的原动力之一。

因此作为一般性服装，如果它的单品质量很高的话，那么它就可以任意搭配，并不一定需要全身的服装都来自优衣库，完全可以和其他的品牌服装一起搭配着穿。

传统的服装零售店通常是在制衣商和批发商下单的商品中进行选货和进货，并采用代销的方式。

一个拥有10万人口的城市，如果店铺面积为165~264平方米，就可以实现年销售额2亿日元的业绩。

坦白地说，他那羸弱的样子和他写得那么棒的书实在是对不上号。我曾经闪过一个念头：“他能行吗？”后来，安本先生也谈了对我的第一印象：那么大言不惭地说“要做前所未有的全球性企业”，能行吗？看来我们对彼此的看法都差不多。

第二章 挑战与实践

经营者和生意人的区别在哪里？我认为，生意人大多是指喜欢买卖商品这种商业行为方式的人。从这个意义上来说，大多数中小企业的社长，都还称不上是经营者。经营者必须有明确的目标，能够制订出严密的经营计划，带领企业迅速成长，最大限度提升企业的效益。

意思就是要迅速捕捉顾客的需求，迅速把顾客的需求商品化，迅速摆上店铺销售。

目标不能定得太低。当你把目标定得很高，甚至看上去有些离谱时，你也不用担心。只要你制订严密可行的计划，并在纸上写下来，经常把努力后的结果和目标进行对比，再适当做些调整，即使目标再高，大致上还是有可能实现的。关键是要坚持不懈，绝不能半途而废。

我亲自写了担保内容和融资规模的详细计划书，有两家银行看了我的计划书后同意贷款给我们。

因为速度就是生命。如果按部就班地慢慢工作，无论如何也实现不了一年开30家店的目标。因为店铺每天都在营业，所以周六、周日几乎不休假，这种状态一直持续着。

从最初的200~300平方米，逐渐调整到400~600平方米，现在基本上是600~1 000平方米。这一方面得益于国家放宽了对店铺规模的限制，另一方面是因为随着我们店铺的知名度的提高，可以比较容易地租赁到好的地段。

一夜之间，多达134亿日元的资金打到了公司的账上。我总算松了一口气，以后可以不用再为资金的问题发愁

我终于明白了其中的奥妙。原来，和关西人相比，关东人不太重视实惠，也不会因为价格便宜而购买。

如果看到商品不是十分合心意，嘴上不说，但是以后就不会再到店里来

即使这样，刚开始时我们也只能靠拼命地做大业绩，使交易的总量慢慢增长，来赢得厂家和商社的信任。

一开始，优衣库的商品质量确实不如现在。我们从顾客调查问卷中得知，有的顾客为了不让人知道商品是从优衣库买来的，特意把优衣库的标牌剪掉。

一是实施购买后3个月内无条件退货。

二是防止广告商品的断码缺货，万一出现这种情况，马上从其他店调集商品，或安排替代商品。

三是为了让顾客购物愉快，要随时保持店内的干净整洁。

相反，这也成了一个探究顾客退货原因、改善商品质量的好契机。

以100万日元征集对优衣库的不满。

我们一定要正视我们的商品进入市场后所出现的问题，不要惧怕失败，要研究，要改善。因为在一系列的失败中，孕育着下一次成功的胚芽。

但是，你不尝试就不知道这个道理。从失败中总结经验教训，运用到下一次的实践中去，为此，我们必须付出尝试的代价。而对商品规划必须与销售实现联动的重要性的认识，也是在经历了这些大的失败后才悟出来的。

关闭的最大理由是因为这类商店开张以后，并没有达到预期的销售目标。失败的原因是：一方面，这类商店经营的商品与原来的优衣库商品在定位上区分不明显；另一方面，为了优先确保这些商店的商品种类和数量，有时候不得不调集优衣库的商品，反而使优衣库的店铺出现了缺货和断码的现象。这样，就出现了两头都做得半吊子的局面。从客户的立场上看，本来在一家优衣库的店铺里都能买齐的商品，现在要跑3家，反而变得不方便。像这一类的商业尝试，完全可以说是一种满足自我的自以为是。

像这一类的商业尝试，完全可以说是一种满足自我的自以为是。

实践中遇到失败，总比纸上谈兵好。从失败中学到的经验是我们人生的宝贵财富。

1997年4月在东京证券交易所二部上市以后，到当年的11月，优衣库的直营店已经达到300多家。

优衣库的人才不胜枚举，都比我有头脑，能力也非常强。尤其在执行董事这一层面，都是非常优秀的人才。

毋庸置疑，1亿日元的销售规模和10亿日元的销售规模，以及100亿日元的销售规模，对于一家公司来说，其经营要求是完全不一样的。

有些经营者总是抱怨说找不到好的人才，我想，这种抱怨是不太正常的。也许是他们没有认真去找，还有就是这家企业一定存在着除人才不足之外的其他问题。

一个关西的家庭主妇在优衣库的收银机前，一边说“这件衣服我不喜欢，给我换一件”，一边把穿在身上的衣服当场脱了下来。

广告就是单方面的信息传递 还需要消费者去想那不是教育片了

优衣库的广告要表现出对视听者的敬意，不能把自己的意志强加给电视观众，要让观众根据各自的心智对广告内容进行判断。也就是说，不是单方面的信息传递，而是要让观众在看了广告之后自我感悟。

优衣库的广告要表现出对视听者的敬意，不能把自己的意志强加给电视观众，要让观众根据各自的心智对广告内容进行判断。也就是说，不是单方面的信息传递，而是要让观众在看了广告之后自我感悟。

这个商品好在哪里，好到什么程度，是什么价格，在哪里售卖，从何时开始销售，诸如此类的信息都必须准确无误地告知消费者。

为了制作“既便宜又好”的服装，我们公司从商品规划、生产、物流配送、销售等各个环节实现全程监控，讲求效益，消除浪费，站在消费者的角度，生产出价格和质量都能让人满意的服装。

1999年4月和9月，我们分别在上海和广州成立了生产管理事务所，并委派管理人员常驻。

也许对于那些故步自封、不求上进的人来说，当不当“头脑”无所谓，但是，你必须明白一点，只想做“手脚”的人总有一天会被公司抛弃。

比起老板一个人的独断专行来，每一个员工积极开动脑筋，并付诸行动更为重要，不能上司说什么就做什么。”

但是对一家企业来说，需要的是与每个阶段相适应的培训。20世纪90年代初的优衣库，如果让每一个员工都独立思考，那就会迷失前进的道路和方向。相反，如果没有独断行事的体制，我们就不可能一次次地突破难关，向更高的目标进军。

经过了这样一个发展时期，看着公司的规模一点点扩大，我也看到，公司再这样下去就会遇到发展的瓶颈，该是改变独断专行经营体制的时候了。

20世纪90年代初的优衣库，如果让每一个员工都独立思考，那就会迷失前进的道路和方向。相反，如果没有独断行事的体制，我们就不可能一次次地突破难关，向更高的目标进军。

经过了这样一个发展时期，看着公司的规模一点点扩大，我也看到，公司再这样下去就会遇到发展的瓶颈，该是改变独断专行经营体制的时候了

这一迹象表明，公司的销售规模扩大了，但利润增长却开始停滞不前。在那之后，新店也开了不少，销售规模继续增大，但利润增长钝化严重

直到1997年11月前后，公司的直营店超过300家的时候，我才突然发现，自己很少能够见到在店铺里工作的员工们的身影

ABC改革的具体措施，归纳起来也有以下几点：

1. 对中国的服装加工厂进行一次清理，提高生产的集中度。把原本140家的加工厂缩减到40家，同时增加每个厂家的生产量，从而提高面料和缝制的质量。这也为以后实行供给连锁管理打下了基础。

2. 把经营管理权移交专业经营团队。随着公司的不断壮大，原来由我一人说了算的经营体制已经不行了，必须通过一个专业的经营团队来对公司的经营进行决策管理。于是，我招聘了一大批头脑比我好的人，他们和我这种喜欢当场拍板的人的思维方式不一样。我意识到，必须允许各种思想交锋，最终形成合理的意见，只有这样，公司才能不断更上一层楼。

3. 店铺运营思想的大转变。门店连锁经营展开初期，总部主导型（中央集权）是可行的，但当门店发展到一定规模，依然沿用原先模式的话，门店可能因为要等总部的决策而错过了最佳销售机会。为了提高决策效率，减少机会损失，我们决定从尊重门店的自主性出发，建立起门店“自力和自律”的运营机制，并建立了“超级明星店长”的店长示范制度。

4. 建立全新的销售模式。从零开始，重新检验新商店、新商场、新商品。

5. 将设计事务所全部集中到东京原宿的一个事务所里面。

6. 建立起一整套与绩效挂钩的薪酬体系。

7. 与杂志社展开紧密合作，加大在车站和地铁轻轨列车内的广告投放力度，开展多种形式的广告宣传活动。

8. 确立每周一次的例会制度。

我们要让处于经营第一线，与顾客直接接触的门店变得强大，而不是让总部强大。

，对如何保持合理库存的订货量，如何对商品进行演示陈列，如何让商品卖得更好等方面进行自主裁决，并将业绩与工资挂钩。

通过这样的提意见活动，让所有的门店都变成了“头脑”。员工们不是被动地卖商品，而是通过商品这个载体，提高了自己对商品和服务的敏感度，使自己能站在顾客的角度，完成让顾客满意的销售行为。

会议，如字面意思，就是要大家聚在一起讨论并最终做出决议。

作为一名员工，应该先把社长讲话的实质内容理解透，然后融会贯通，形成自己的想法并付诸实施。

公司内部必须建立起谁都可以自由发表意见、畅所欲言的氛围。

如果能把自己的想法清晰地告诉公司的干部和员工，让他们理解我的真实想法，在“知其然，更知其所以然”的情况下进行工作，对推进整个事业的发展应该是非常有利的。

人都是为了理想和目标聚集在一起的

第三章 企业转型

在公司规模还很小的时候，我就怀有一个梦想，要让优衣库成长为能与美国的LIMITED和GAP、英国的NEXT相媲美的公司，成为日本时装连锁企业或SPA（自有品牌服装生产零售商）的代表。

泡沫经济崩溃后，那里的租金已经便宜了许多，同行的店铺也撤了不少。几重利好使我敏锐地感觉到，这是一个绝好的开店机会。

一是对某个商品进行集中诉求，聚焦点突出；二是优质的主打商品以1 900日元的低价出售，价格策略讨巧；三是广告宣传具有新鲜感，与众不同。

顾客虽然是冲着摇粒绒衫而来，但也顺便买了一些其他商品回去，产生的连带效果十分惊人，从而提升了店铺的整体销售额。

摇粒绒这个面料以前就有，但并不是用来制作大众化商品的。在登山服和滑雪衫的专卖店里，一件摇粒绒衫要卖到1万日元以上，属于价位很高的商品。

但在1997年之前，一年也就卖掉80万件左右。我一直认为这个面料的商品具有很大的市场发展潜力。

我们以摇粒绒衫为中心，对牛仔裤、平脚短裤等优衣库商品进行了大范围的宣传

广告是一种信息发布手段，这种信息只有被人们接纳，让信息“到达”消费者的心里，才可称之为真正的广告。

所谓的“到达”是指消费者接受广告信息并由此产生共鸣，

由于威登·肯尼迪公司不涉及媒体安排业务，完全是一家专事创意的广告制作公司，所以，我们“购买”的只是他们的创意智慧，而在媒体安排上则委托电通广告公司。

告知他最大的宣传要点是关于企业的品牌真谛：“优衣库是一家想让所有人都能穿上优质休闲装的新型日本企业

服装原本是没有个性的，只是通过某个人巧妙的穿着，才展示出独特的个性魅力。

凡是从事创意工作的人，必须在自由轻松的环境里，让自己的思绪天马行空，独往独来。

杰伊先生见到伊藤先生后，称赞他说：“在广告片拍摄卖场，只有他能够使片中人物轻松自如，对答如流。”

经过彻底而严密的筛选，从400多种减少到了200多种，提高了商品的集约度。

特别是摇粒绒衫，在1999年10月30日、31日的两天双休日，正逢池袋东口店和五反田TOC店开张，所有门店以限定价1 290日元销售，引起人们哄抢。一时间，很多家门店不得不限制进店人数，店员们也只能被动地应付这一火爆场面。

利润率从之前的不到10%增长到二十多

2001年8月，公司的销售总额达到4 185亿日元，税前利润达到了1 032亿日元的规模

2001年8月，公司的销售总额达到4 185亿日元，税前利润达到了1 032亿日元的规模

即便你是一个非常有能力的高人，如果你的想法与你的公司在战略上有着根本差异，让你成为一名优衣库的员工，对你和对公司来说，都将是一种不幸。

也就是说，个人的力量通过企业这个组织载体释放出来，就可以为社会做出贡献。企业就像一个人，如果对这个社会没有贡献，没有什么影响力的话，就会变得毫无价值。

倒不如反过来做，让店铺的人到总部来，根据卖场的实际情况，改变总部的一些做法。因为与顾客近距离接触的是那些店铺的员工，而不是总部的人。

而这些“判断标准”与“评价标准”，必须事先告知所有相关的参与者，让他们准确无误地知道自己应该做什么，必须做到什么。

项目的领头人，也需要根据项目内容的变化而及时更换。也就是说，根据工作内容的变化，能上能下。这里的“能下”，指的是能做具有自律和自立能力的项目的组成人员，而不是传统意义上需要进行“管理”的人。所有的人员都具有自立能力，不仅要对自己承担的那一部分工作负责，也要对整个项目负责。而领头人的概念，也不再是对部下一一发号施令，听取汇报，做出指示的那种“领导”，而是善于对项目进行总体协调和评估，同时自己也承担具体工作的“运动员”。

全体员工在“不浪费，不随意，不蛮干”的前提下同步工作，忽快忽慢将会受到红灯警告。一旦出现问题，能够迅速让全体员工知道问题的症结所在。这是我梦寐以求的一种工作机制。

实际情况是，10个人中，有两个人特别优秀，6个人表现一般，剩余两个人是拖后腿的。哪怕一开始就让10个非常优秀的人组合在一起，过了一段时间，在不知不觉中，他们也会形成前面所说的2∶6∶2的结构。即便我们把当中两个拖后腿的人去掉，余下的8个人当中，还会产生两个拖后腿的新人。

企业组织并不是因为有了优秀人才就会发展，全体员工结构的平衡是非常关键的。企业需要优秀的人才，也需要一般的劳动者，这种平衡掌握得好的话，企业才会不断进步成长

我觉得，所有的员工，每一个人都作为一名“个体经营者”为企业承担责任，这样的组织应该是我们所向往的。

第四章 大家的优衣库

第四章

大家的优衣库

• 用9.9秒的时间跑完100米，需要非凡的能力，不是常人能够做到的。但是，如果是做商业，用众人的力量来完成商业意义上的用9.9秒跑完100米的目标，还是有可能的。

• 即使是非常有能力的人，在这种按部就班的、一切服从员工手册和总部指令的氛围中工作，也会逐渐丧失对工作的激情。

• 店长必须是最高职位，他如果能够胜任店长的全部工作，收入就应该高过在公司总部的人。

• 即使是非常有能力的人，在这种按部就班的、一切服从员工手册和总部指令的氛围中工作，也会逐渐丧失对工作的激情。

店长必须是最高职位，他如果能够胜任店长的全部工作，收入就应该高过在公司总部的人。不采取这样一种“店长是公司主角”的管理机制，零售业就很难繁荣。

们在店铺里遇到一些细小的事情，还是会提出诸如“希望这个能够写进手册”“手册里没有，不知道该怎么做”等的要求。也就是说，员工们丧失了自主判断事物和处理问题的能力

绝不是所有的事情都必须依照员工手册来判断执行的；遇到员工手册中没有规定的事情时，首先应该依据“做人的常识”来做判断。员工手册中写的只是一些原则性的东西，是为了提高工作效率的最低标准线。卖场做生意必须靠自己思考，自己做判断，这是关键。

在1999年2月的“店长大会”上，我发表了关于建立“超级明星店长”制度的决定，并宣布建立新的总部和店铺之间的协作体制，改变两者之间的关系。

为了形成以店铺为中心的公司运营模式，我们在1998年7月，对公司总部的组织架构做了大幅度的调整。将全国划分为14个大区，每个大区设一个区域经理，在大区之下的每个地区再设一个地区主管，管理这个地区的几家门店，形成对门店全力支持的体制。

可以根据当地门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量，可以自行决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。同时还推出了奖金与绩效挂钩的薪酬制度，奖金的标准从最低的零到最高的1 000万日元，拿多拿少，完全取决于店长自己的努力。

同时还推出了奖金与绩效挂钩的薪酬制度，奖金的标准从最低的零到最高的1 000万日元，拿多拿少，完全取决于店长自己的努力。

推行超级明星店长制度后，在这些店长的自主经营下，各家门店开始呈现出各自的特色。我对他们强调一点：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他一切均由店长自己裁决。店长要用自己的思想和方法来经营店铺，像“一个独立自主的生意人”一样经营好自己的门店。

不是做好的商品如何推销出去的问题，而是如何生产出畅销商品的问题；知道这个商品销量好，那么该如何建立快速生产、快速增产的公司内部运作体系；公司不能由经营者一人说了算，而是应该由一个经营团队来群策群力；经营活动不应以公司的总部为主导，而是应以门店为中心；店长是公司的主角。

超级明星店长和加盟店的店长，做得好的话，一年拿3 000万日元的年薪也是有可能的。

体制改革后，地区经理的称呼改为“主管”，其职责是对店长进行协助、建议和支持。店铺的最高经营责任人就是店长。

不能光以销售额来评估，因为只有销售额没有利润是毫无意义的。同时，还得看你能不能培养好副手。因为你不可能早出晚归，一天到晚待在店里，当你不在时，必须有一个人代替你行使职权。培养这个人也是店长的责任。

我们一直在努力摸索百分之百有效的评价方法，这是一个永远在研究的课题。在由地区主管打分的“店长业务检查表”中，有一项是新员工代行店长职权的测试，最终到底有几个新员工通过测试是一项很重要的考评指标。

店长必须是最高职位，他如果能够胜任店长的全部工作，收入就应该高过在公司总部的人。不采取这样一种“店长是公司主角”的管理机制，零售业就很难繁荣。

店铺既是店长工作的始发站，同时也是店长的终极目标。店长必须以自己是这家店的主人的心态，依靠自己的力量来经营店铺。

纵观现在日本的一些大企业，让年轻人成为经营者的机会实在是少之又少。而我们公司的体制是，只要这些人有真才实学，有发展潜力，就可能被培养成经营者。例如担任社长的玉塚、担任常务董事的堂前和森田，以及去年[插图]成为公司董事的大笘，还有曾担任中国分公司代表的林先生，这些人都是30~40岁的年龄。有经营能力的人，只要给他锻炼能力和施展才能的环境，就能够脱颖而出。

但是，有一点必须注意。经营不但需要头脑，还必须同时具备执行能力。

经营不但需要头脑，还必须同时具备执行能力。脑子好的人，往往认为只要拿出一个好的方案就是完成了任务。其实，这些只是纸上谈兵。一个可以执行的方案，一定是边执行边修正的，能够执行的计划才能称其为计划。在执行的过程中，获得“体会”是最重要的。

，不外乎两种选择：做经营者，或成为某一专业领域的专家。

而我则认为，对一个企业来说，复合型人才和专家型人才都是不可或缺的，两方面的人才需要同时培养。如果一家公司光有只能应对一个功能的专家型人才，有许多问题是无法解决的。

“我是多面手，我什么都能干”，但什么都是半吊子，也是无济于事的。

一个团队中，让每个人发挥各自长处的同时，强化整个团队的力量平衡，只要方向正确，用9.9秒跑完100米是有可能的。

组建团队必须确立明确的目标

必须有明确的目标，然后将一群志同道合的人组合在一起，成为一个团队，向同一个目标进军。

再次，必须有明确的做事规则。在此基础上，还必须了解周围同事各自的能量及习性

当团队增加到30人、50人时，由于领导不可能一直待在员工的身边，所以就需要让大家都了解团队的基本方针、行动指南、战略目标等，来取代领导的作用。

一直在想，组织是为了工作需要而建立的，我们并不是为了组织而工作。

从本质上而言，组织架构的改变不应该是由上面领导说的，不应该是从上到下的一种改变要求，而是应该由各职能部门的负责人，敏锐捕捉市场的变化，从而向经营层提出改变组织架构的建议，以便更好地适应情况的变化。

越是新建立的部门组织，越能很好地发挥职能作用；越老的组织，越与现实脱节，越徒有形式。这是组织无法回避的一种宿命。

零售业的销售活动变化本来就很大，更何况我们是一个快速发展的企业，更有必要频繁地进行组织机构改革。不这样做的话，就会在不知不觉之间丧失一部分的组织功能，从而拖垮整个公司。

也就是部长—团队领班—员工（团队成员）的三段制，每个人都面临随时被调动的可能性。

我们设立了每年两次的自我要求调换工作的申请制度，如现在我在做这样的工作，我觉得并不适合，希望换一个工作岗位等，员工可以自我推荐。所以，无论是组织架构还是人事制度，我们都给予一定的弹性，并给予员工双向选择的权利。

人事考评一年4次，每一次考评，董事会都会开4~5次会议，可见公司对人事考评这一工作的谨慎及重视的态度。董事们的大部分工作，就是对自己管辖的所有人员进行人事考评。

上司与下属之间的沟通是非常关键的。通过“评价”这一行为，我们不仅考察下面的员工，同时也是对评价者能力的一种考察。

同时，也可以通过评价，拉开员工之间的差距。对那些工作卓有成效的员工而言，给予较高的评价是理所当然的。

员工的奖金一年发3次，第3次是决算奖金。决算奖金与公司整体的业绩挂钩。而其他两次奖金由员工的系数决定，与公司年度业绩无关。也就是说，即使公司的业绩出现了下降，也不会影响员工的收入。这个薪酬体系，是以在广岛证券交易所准备上市时，请外部的咨询顾问制成的工资体系为雏形而逐渐修正发展而来的。

员工的奖金一年发3次，第3次是决算奖金。决算奖金与公司整体的业绩挂钩。而其他两次奖金由员工的系数决定，与公司年度业绩无关。也就是说，即使公司的业绩出现了下降，也不会影响员工的收入。

其中还有一个关键点是，丰田总是用最低限度的人员来实现效率的最大化。无论是支撑丰田的彻底杜绝“蛮干、浪费、随意”的“看板式方式”，以及从超级市场的商品补货系统中得到启发的生产方式“just in time”（准时），都可以说是与“每日进行裁员”的管理理念共通的。

上司对下属的评价能力也是一个问题。假设现在有一个比上司更有实力的下属，提出了与上司不一样方向的建议，只要这个下属确实有能力，那么我们就构筑这样一个环境，给予其充分的时间和空间，让这个“出头的桩子”健康地成长。

比如再胖东来就是双向的，下属也会对管理者领班有某些方面的评价制度

“评价者和被评价者是平等的”这个意识，必须扎根于全体员工的心中。

“评价者和被评价者是平等的”这个意识，必须扎根于全体员工的心中。

“独裁经营等于人才手脚”论，在公司初创阶段，能够实现最大的工作效率；但随着时间的推移，其官僚僵化的副作用也会逐渐显现出来。经营上如果开始僵化，那就离破灭不远了。一切都由一个人说了算的体制，会导致组织过早僵化，并且也不利于企业培养经营接班人。

或传统日本式经营美德的丧失，只不过是领导及经营者逃避责任的借口而已。

对那些有能力的优秀人才，公司要打造的是，能让他们拿到与其能力和业绩相匹配的薪资体系，能让他们实现自我价值的工作环境。我们所考虑的企业与个人的关系，是一种相互之间具有紧张感的对等的关系。

特别是优秀的女性店长和不怎么优秀的男性店员结婚，结果优秀的女性店长辞职了，男性店员还留在公司里，真让我遗憾得不得了。

我们公司以实力主义第一而自我标榜，也就是说，无论性别，一律刚性地用实力和业绩来进行考评。但是，后来发现，女性职工还是有其特别之处的。其中有许多微妙的地方，在实施中，有许多实际的问题。

男士不用对女士特别照顾、另眼相待。是女性就应该享受特殊待遇的想法是不对的。如果不消除这种特别处理的想法，女性就不会好好成长。

女性在生理期，容易犯低级错误，容易无精打采，容易情绪波动，等等。虽然因人而异，但各种情况都可能发生；昨天还好好的，今天态度和行为可能就会发生改变。

承认性别上的差异，然后在平等的立场上共同工作。能够做到这一点，那么女性的活跃度可能会得到进一步的提升。

第五章 希望之芽

，我们把以前人们作为登山服，或兴趣爱好的特殊服装，用谁都能买得起的价格，使其成为一种大众商品。

但是实际运作起来，往往会与原先的设想大相径庭。但是，在这个阶段，绝对不能就此死心。

当计划和实际情况不一样时，最要紧的是赶快对该现实问题制定对策。要尽快发现计划和设想出现的问题，并马上修正。所以，必须尽快认识到“失败”。大多数人往往很难意识到实际上的“失败”，一味任坏局面发展。而且，越是对自己能力有信心的人越容易这样，总觉得原来的计划和设想应该是行得通的。

在开店宣传单上，也是把所有的商品都列在上面。其后的宣传单，也是用特价方式介绍商品，如平时1 900日元的商品，在双休日只卖1 000日元等。给消费者的印象是，不知这家店究竟是卖什么的，与单纯的低价折扣店没什么两样。

若是郊外型商店，必须把握几千米半径商圈内的“潜在顾客”的人口数量，然后有效地发放宣传单。在此过程中，根据实际情况不断调整发放的宣传单的数量和范围，不断积累经验。但是，都市型商店就不能沿用此办法。

也是把所有的商品都列在上面。其后的宣传单，也是用特价方式介绍商品，如平时1 900日元的商品，在双休日只卖1 000日元等。给消费者的印象是，不知这家店究竟是卖什么的，与单纯的低价折扣店没什么两样

若是郊外型商店，必须把握几千米半径商圈内的“潜在顾客”的人口数量，然后有效地发放宣传单。

在都市里，各种商店林立，商品五花八门。所以，你的商品必须有一定的集中度，让人们的目光有一个聚焦点，然后进行大范围的广告宣传。如果沿用郊外型商店的做法，则必死无疑。

优衣库在此之前几乎没有知名度，由于摇粒绒衫的推广成功，一下子成为日本家喻户晓的企业。人们说到优衣库，就知道这家公司是干什么的了。

获得成功也就意味着保守的开始。人们开始希望维持原状。所以，成功也是孕育僵化、保守化、形式化、拖拉化的温床。

与其说这是因为人们开始对摇粒绒衫产生了审美疲劳，还不如说是因为新产品的开发没有跟上，也可以说是因为摇粒绒衫的成功带来了“错觉”，而贻误了下一轮新的发展。

组织机构一旦变得庞大，人们就很容易滋生求稳妥的想法。

所以，离卖场越远，越容易发生为工作而制造工作的危险现象，这是绝对不容许的。

这个年轻的经营团队与下面的门店人员一起，建立起以顾客主导、卖场主导为轴心的新经营体制。经营者必须经常出现在卖场，观察顾客的新动向，自己亲自发现问题，进而解决问题，还原生意和经营的本来面目。

所以，作为今后店铺拓展的基石，我已经在英国伦敦设立了子公司。2000年8月，我们实现了2 289亿日元的销售，同比增长106%，税前利润604亿日元，同比增长327%。

参考日本的开店经验，在某一个地域集中开店，当门店数达到一定数量后，销售会一下子上升，即所谓的统治优势现象。

所以必须开一样多的店。如果用3年时间开不了200家店，就不能被消费者认知，也就不能取得这场战争的胜利

在伦敦正式开店是在2001年的9月，也就是说在现地法人成立后花了将近一年的时间

按照我们的眼光来看，他组建的团队非常保守，现在想来，这其实是英国文化使然。即经营团队的阶层、中层管理人员的阶层、店长阶层、店员阶层，各个阶层界线相当分明，等级森严，相互之间设立了一道道无形的城墙。结果，本部的部长在其管辖的范围内，各自建立了自己的小天地，并守护着这个小天地。

不管是日本企业还是英国企业，必须按照优衣库的商业做法，在英国取得成功。所以，经营者必须非常了解优衣库的文化，这是理所当然的。优衣库如果不能实现原来的目标，那么到英国来做生意就完全没有意义。

因为要实现2004年年末开出50家店的目标，大家就为开店而开店，全然不顾及其他，直冲着商店的数量而去，盲目扩张。

从做生意的根本来说，必须先考虑投资的事业何时可以取得回报。即使是开50家店，也应该让其中一家店首先取得盈利，然后让这种盈利的机制逐渐扩大到其他的店。而我们的错觉是以为只要开出50家店，自然就会开始盈利。我们把事情想得过于简单了，哪有这种好事。

而在这种想法的指导下，“3年扭亏为盈”也就成为一句空话。我们强调，意识到失败就要快速修正。为此，我们采取了压缩规模的对策。究竟压缩到什么程度可以实现盈利，我们从各个角度进行了研究。

即使是开50家店，也应该让其中一家店首先取得盈利，然后让这种盈利的机制逐渐扩大到其他的店。

特别是在伦敦的店里卖透气吸汗的快干翻领T恤，那真是一项“杰作”。把在日本夏季卖得很火的这种翻领T恤拿到伦敦去，在那里理所当然是卖不动的。因为伦敦的夏天不像日本那样湿度很高，所以根本不需要这种翻领T恤。

问题的关键是我们没有把自己的优势，即商品的质量和价格进行很好的宣传。英国人很注重商品的价值，没有认同之前不会轻易出手，一般不会冲动性地消费。

定下了“开一家，巩固一家，盈利一家”的经营方针。

胸怀远大志向，面向现实问题，夯实基础再扩大规模，这些都是从伦敦的失败中吸取的宝贵教训。

今后的日本国内市场，由于零利息和股票市场的长期低迷，消费者对今后产生不安的预期，从而不愿消费，市场景气度会停滞不前。企业的设备投资也会受到抑制，商业的机会将越来越少。

在这样一种严峻的市场形势下，要取得成功，无非通过两种途径：一是完全的“新领域、新市场、新技术、新方法”；另一种是在大家称之为旧产业的领域里，投入新方法和新机制，让用户和消费者接受。

2002年1月，举行新闻发布会，正式向外发布这一消息。4月，食品事业部开始在网上直销。9月，FRFOOD’S分公司成立，从事业部接管全部事务。11月，开始网络销售和会员制销售。

现在还处于初创阶段。

说实话，公司内部对做蔬果生意也是有争议的。但是，按照优衣库摒弃纸上谈兵的方式，我们必须尝试一下。对此，媒体报道也是褒贬不一。人们普遍质疑：“优衣库怎么涉足蔬果了？”

一项新事物开始容易，只要有资金谁都可以做。但是，将之作为一项事业，让其在经营过程中产生利润并扩大再生产，却不是一件轻而易举的事情。如果在一段时间内连续亏损，不能打破现状，也就没有发展前途。而打破现状的方法也不能沿用以前别的公司用过的方法，必须有独创性。

作为事业延长线上的产品，我们利用基本设施，可以简单地扩大规模，提升效益

我们必须有打破规则、打破现状的魄力和勇气。秉承逆向思考的思路，越是在旧的产业里，这样的机会就越多。

广岛证券交易所上市前后门店的急速扩张期，新店开张后老店销售跌落的振荡期，ABC改革的思维转换期，摇粒绒衫的成功和都市型商铺的拓展期，以及现在优衣库热潮的结束与再生，正重新整装待发。

最终都将聚焦在一个目的上，那就是让我们的顾客满意、愉快

负责我们公司电视广告片制作策划的约翰·杰伊，也认识多田先生。这使我不得不感叹，所谓的有能力、有实力，也体现在人脉关系的交织中。

他率直的意见，对优衣库的发展而言非常有帮助。而设计研究室设立的成果，不久也通过一件件具体的商品体现出来。

直言不讳的批评是非常重要的。在一个组织的内部，经常有不同的意见和争论，我认为使组织一直处于争论的旋涡之中，是一件好事。组织一旦安定下来，按部就班做事，就没有冲劲了。组织在左右摇摆中，或积聚力量，或发散力量，这对做生意来说是重要的。虽然难以控制，但能够把握客观与主观的平衡协调是做生意的精髓所在。

直言不讳的批评是非常重要的。在一个组织的内部，经常有不同的意见和争论，我认为使组织一直处于争论的旋涡之中，是一件好事。

虽然难以控制，但能够把握客观与主观的平衡协调是做生意的精髓所在。

经营理念的第9条是：“要强调速度、干劲、革新、执行力。”把“速度”放在第一位，是因为速度是做生意和经营最不可或缺的要素之一

“绝对不能让公司倒闭是一切的根本。”理解了这层意思，我们认为，即使失败也必须尽早。

还有一个重要的方面，就是既然做了决策、制订了计划，就坚决执行。因为执行了，才能看到效果，且不论这种效果是好是坏。经营者本人必须作为主体，亲自参与执行。有些被称为头脑好的人，只会热衷做计划和读书，却没有任何行动，结果是什么都成不了。真正想在生意和经营上取得成功的人，即使失败也要去做。另外，就是不能气馁，要坚持。除此之外别无他法。

计划是用来预测计划完成后的效果的。要想知道自己真实的姿态，计划后迎来失败就是最好的状态。

我发自内心地感激能够生活在这个时代。

2003年9月10日，我在店长大会上宣布：“到2010年，我们优衣库的销售额要达到1万亿日元。”也就是说，在未来的7年中，我们在国内外的全部关联销售额加在一起，要翻3番，这个目标是相当高的。我在考虑，在战略上引入第二个品牌，以及进行企业并购等行动来实现这个目标。对一个企业来说，设定难度非常大的，在旁人看来几乎是没有实现可能的奋斗目标，并激励广大员工向这一目标奋勇挺进才是最重要的。

我在考虑，在战略上引入第二个品牌，以及进行企业并购等行动来实现这个目标。

后记

想到了就去做，失败了往后退一步，调整后再发起挑战。正视失败，承认失败，没有对自己行为的结果进行客观分析和评价的话，是很难做到的。失败了但不承认，只会使伤口越来越深，加大企业的危机。

在棒球运动中，盗垒成功率很高的团队，为了达到盗垒的目的，奔跑的次数会相当多。如果一味考虑会被击中的话，就跑不了。越跑，盗垒的成功率就越大。经营也是同样的道理。

“商店为顾客而存在，企业与员工共繁荣。