《决断》1:到底什么是厉害的决策法
科学决策是一门学问。 —— 奇普·希思和丹·希思的《决断：如何在工作生活中做出更好的决策》
1.你会“拿主意”吗？
决策，是面对不容易判断优劣的几个选项，做出正确的选择。决策就是拿个主意。但是日常生活都是随波逐流按部就班，让干啥干啥，或者该干啥干啥，根本谈不上什么决策。决策是一个非常纠结的心理过程，你上一次非常纠结地拿主意，是什么时候？
有权力，或者能掌控自己的事业的人，才整天做决策。一般人决策的机会很少，无非就是选择什么专业、跟谁结婚、加入哪个公司 —— 但也是也正因为决策的机会少，人们就不太重视，也就不擅长决策。
有的人能为几十块钱的东西货比三家，可是面对人生重大选择却异常草率。这大概就是随波逐流惯了，不但不讲究决策科学，而且缺乏决策意识。
需要拿个好主意的时候，到底应该怎么决策呢？
比如你面临一个两难的选择，对一件事情不知道该做还是不该做。富兰克林把办法叫做“道德算数” 。
找一张纸，中间画一条竖线，在左边写下做这件事的理由，在右边写下不做的理由。所有理由都写好之后，再权衡两边的理由。如果有两个对立的理由重要性对等，就把它们都划掉，这样划掉一些，最后剩下的理由中，哪边多，就选择哪边。
达尔文在考虑要不要结婚的时候，也使用了这个办法。
但“道德算数”法，并不是最好的决策方法 —— 它甚至根本就谈不上是个科学决策法。
2.普利斯特里的工作选择
英国化学家约瑟夫·普利斯特里以对氧气的早期研究闻名于世，他当初的一个人生决策。
普利斯特里本来是个牧师，这个工作很稳定，社会地位也高，年薪是100英镑。普利斯特里是个很有意思的人，兴趣非常广泛。在化学方面，他至少发现了十种气体，包括氧气、氨气和一氧化碳等等。他还对政治运动和神学感兴趣，写过很多著作，而且还是个很好的教育家。个人生活方面也很成功，普利斯特里有八个孩子。
但是这就有个问题，钱不够花。1772年，有一位大亨，谢尔本伯爵，给了普利斯特里一个工作offer —— 说你能不能全家都搬到我家来，给我的孩子当个家庭教师，同时也给我当个顾问，年薪250英镑。
谢尔本伯爵有权有势非常高调，后来还当过英国首相。打个非常不恰当的比方，这就相当于你是今天的一个大学教授，年薪20万元。有一天王健林邀请你去给他儿子当家庭老师，同时也算是他的顾问，年薪50万元。那你去不去呢？
“道德算数”法，找张纸做做利弊分析。
好处非常明显，工资高，对家庭很有帮助。但是坏处也有很多。首先普利斯特里在利兹过的很舒服，接受这份工作就得搬到伦敦去。更重要的是，普利斯特里不知道这个工作会占用他多少时间，他还能不能有时间搞自己的研究？还有，这位谢尔本伯爵是什么脾气？普利斯特里去了会不会被当成家臣和仆人？如果将来两人关系不好，普利斯特里又当如何？
如果按照富兰克林的办法，做这个利弊分析的话，普利斯特里大概应该拒绝这份工作。
富兰克林这个办法，其实是个被动决策法。你是假设所有的条件、所有的信息都摆在桌面上了，仅仅根据这些条件和信息做决策。那剩下的当然就只是一个算数问题。
但是普利斯特里使用了更积极的决策办法。首先，他积极寻求更多的信息。他向自己的朋友寻求建议，朋友说你千万别去，你去了就成了贵族的附属，就没有学者的独立性了！但是普利斯特里接着又询问了自己不太熟悉、但是更了解谢尔本伯爵的人。他就发现，越是了解谢尔本伯爵的人，越劝他接受这个工作，他们都说谢尔本伯爵人品很好。
再者，普利斯特里没有被动地二选一，他积极改变选项。普利斯特里向谢尔本伯爵提出两项要求。第一，我能不能指定一位教师在你家教书，我自己仍然住在利兹，远程操控这个教师，只在你真正需要我的时候，我临时再去伦敦。第二，如果将来咱们两人的关系闹僵了、我这个工作不能做了，你也要保证每年给我150英镑，直到终生。
我不知道今天的大学教授们，有多少人能对权贵提出这样的要求。但是普利斯特里提了，而且谢尔本伯爵同意了。这件事的结局是普利斯特里接受了offer，给谢尔本伯爵当了七年家庭教师和顾问 —— 这七年时间他过得自由自在，取得很多学术成果。七年以后，不知道是什么原因，两人果然分手了，而谢尔本伯爵果然继续每年给普利斯特里150英镑。
3.科学决策的四个步骤
第一步是看看自己都有哪些选项。正确的做法是想想你能不能给自己增加几个选项。比如普利斯特里，想要高收入，又不想搬家，还想继续住在自己家保持独立性，原来的工作条款不允许他这么做，但是他通过谈判，就给自己增加了远程工作这个选项。
第二步是评估每个选项的优劣。人们常犯的错误是“确认偏误” —— 如果先入为主已经有了看法，比如说已经“喜欢”某个选项，就可能会不顾事实坚持这个选项。而普利斯特里的做法是向很多人寻求意见，对自己的工作前景获得一个客观的评估。
第三步是从这些选项中选择一个。常犯的错误是被自己的短期情感左右。比如一份新工作，许诺了一笔很高的工资，这个高工资就有一个特别大的吸引力，从情感上会特别想拿这笔钱。这时候一定要从长远考虑。
第四步是对未来的不确定性得有一定的准备。首先做人要信守承诺，自己约的xx，含着泪也要xx，但是任何决策都不可能百分之一百正确，如果将来出现变故，得有所准备。决策的时候，常犯过度自信的错误。像普利斯特里事先就想好了，如果将来这份工作做不下去，全家生活怎么办？然后他要求一份150英镑的固定收入，等于是要了一份保险。
要点不在于具体的条件，而是决策方法。 这是一套积极主动的决策法！
四步决策过程的指导思想，总结成四句话：
扩充你的选项；
用现实检验你的观点；
从长远考虑；
为一旦决策错误做好准备
用中国话来说，这四步就是第一奇计百出、第二实事求是、第三从长计议、第四未料胜先料败 —— 古代最厉害的谋士，也不过如此吧？
｜延伸
炒股要有一个“操作纪律”，就是要跟自己的本能和直觉作斗争。炒股的操作纪律
1，扩充你的选项
选股的时候眼界要宽，不要只盯着那几只热门股。
2，用现实检验你的观点
新手常犯的错误是自己手里持有什么股票，就只爱看这些股票的好消息，听不得坏消息。能客观看待自己持有的股票，是需要修炼的。
3，从长远考虑
一定要克服自己的短期情感冲动。刚刚赔了钱就想快速捞回来，这就是非常不好的短期情感。
4，为一旦决策错误做好准备
在决定买一只股票之前，先设定一个“止损点”，如果事实证明自己判断失误，那么一旦损失到达这个点，就接受失败，立即卖出。
炒股到底有没有“技术”可言，股票市场是不是基本随机的。也许用了科学决策法也不能从股市赚钱。
举这个例子不是为了说炒股，而是因为炒股是个经常性的决策实践。如果你炒过股，或者经常做别的什么决策，你就知道，这四条规则看似简单，一听就明白，但是当真正面临决策的时候，想要做到这些，那是非常非常困难。
｜由此得到
决策是个不常用到的技能，生活中大多数情况下都是自动驾驶状态，根据直觉就把事情做了。可是有的时候，需要停下来，想一想，仔细评估，才能做好决定。今天说的决策方法，就是专门为了这些艰难决定的。
《决断》2:选项的价值
决策，其实就是从若干个选项之中选择一个 —— 决策就是选择。
平时说“我决定如何如何”，都是决定做一件事。
真正的决策就必须得有多个选项，才谈得上科学。听说的“战略决策”只有一件事，因为等公布结果的时候背后的权衡比较都被隐藏了。平时说“我决定如何如何”，那是因为……那根本就不是科学决策。
1.尽量多点选择
研究者曾经访问女中学生，问她们过去一段时间都做过什么决定。研究者发现，女中学生的大多数决定，都是没有什么选项的。决定可以分为两类。
第一类就是决定去做一件事 —— “我决定从此之后再也不指责别人了。”
第二类是对一件事，做一个 yes 或者 no 的选择 —— “我要不要跟男朋友分手”、“朋友请我抽烟，我抽还是不抽”、“晚上有个聚会，我去还是不去”。
老江湖不妨欣赏一下年轻人的这些“决策”。年轻人不妨自省一下，自己平时做决定，是不是就是这样的。这些决策充满了青春的味道 —— 因为实在太直来直去了。
她们没有给自己任何选项。别人说个事儿，她们要不就连想都不想直接就决定去干了，要不就稍微好一点、想一想干还是不干。她们就没想到，还有没有别的选择？能不能把这件事改一改？
老江湖会怎么做呢？老江湖收到聚会邀请，他在去和不去之外，还有别的办法 —— 比如说晚上先去干个别的事儿，然后去聚会地点扎一头就走。你邀请他去，他给你面子的确去了，但是实际上他大部分时间做了自己的事儿。
比如有的人，他请你帮个忙，你肯定是能帮就帮，帮不了就算了。但是当你请他帮忙的时候，他能帮，但是他总能发现一个机会，在帮你做这件事的同时，顺便帮自己也做个什么事情。从交朋友角度来说，这个习惯似乎不太好。但是另一方面，有的人的确是特别善于给自己增加选项。
增加选项的好处非常明显。这个研究发现，如果只能选择 yes 或者 no，从长期看来，有52%的决定都是错的。如果你能增加一两个选项，那么选错的比率就下降到32%。选项增加了，选对的可能性反而也增加了，这就是因为当你没考虑到别的选项的时候，你实际上是钻了牛角尖。
还一个实验。现在有一部的喜欢的电影的DVD，要价15美元。研究者先问一组受试者，你愿不愿意花这15美元，买这个DVD？结果80%的受试者选择买。
研究者又找了一组受试者，这一次增加了一个选项：你是愿意花这15美元买这个DVD，还是愿意把这15美元省下来、花到任何你想花的地方去？
咱们仔细想想，这所谓增加的一个选项等于是废话 —— 我不买DVD当然就省了15美元，这15美元本来就是我的钱，我当然想怎么花怎么花！
可就是这么一个多余的选项，就让愿意买DVD的人从80%下降到55%。
哪怕仅仅*意识到*自己还会有别的选项，决策水平都能大大改观 —— 因为你现在不是钻牛角尖思维了。
这个道理说出来非常简单，可是很难做到。事实上，就连大公司的CEO们都会犯女中学生的错误。有人调研发现，CEO决定是否收购一个公司的时候，很多情况下就是一个 yes/no 决定，什么改变条款、什么多几个选择，都不考虑。当然CEO钻这个牛角尖也是有原因的，我在别处看到过研究，说一个CEO的媒体曝光度越高，他收购别人公司的时候愿意给的溢价
这个道理就是一定要给自己增加几个选项再做决定。那上哪去找好的选项呢？
2.寻找亮点
最简单的增加选项的办法，就是看看别人是怎么做的。比如说沃尔玛商场，是怎么一步一步做到这么成功的？沃尔玛老板有句话，说我在沃尔玛采取的每一个动作，几乎都是从别的商店那里抄来的。
今天看沃尔玛商场，跟别的超市都不太一样，它是一个主打廉价商品的巨无霸 —— 所以借鉴好想法并不可耻，借鉴得多了你就自成一家。
这个关键思想在于，如果你面对一个困难不知道该怎么办，你可以看看别人是怎么办的。
蒂姆·哈福德的《适应》里看到的。越南刚刚结束战争，老百姓生活条件非常差，很多儿童营养不良。美国科学家前往越南，看能不能想办法解决一下儿童营养不良的问题。
解题思路是借鉴。但是美国人没有前人的成功经验可以借鉴 —— 儿童营养不良，正确的解决方案是提供粮食援助啊！
但是美国人还真做到了。借鉴的是越南人自己。深入到越南农村调研，就发现并不是所有儿童都营养不良。有些儿童家里同样很穷，可是营养状况就不错。原来这些家长平时爱弄一些小鱼小虾给孩子吃。
越南靠海，小鱼小虾在普通越南人看来是非常低级的食物根本不屑于吃。营养学家马上就意识到解决方案就在这里。在各个村子里召集村民开会，请给孩子喂小鱼小虾的家长传授经验，他们向村民保证，用这个方法就能让你的孩子避免营养不良。
结果营养学家一分钱没花，把营养不良的问题解决了。
这个借鉴的思路，叫做“寻找亮点”。哪怕大多数人都失败的局面下，也总会有几个人是成功的，那你就看看那几个成功者是怎么做的。这个思路其实有点进化论的意思，事先不预设立场，让各路人马自由发挥，自然选择，找到成功的尝试。
增加选项的办法，也包括寻找亮点。举个例子，比如说一个中学一到中午吃饭，学生要花很长的时间排队打饭，怎么解决这个问题呢？应该先从内部找经验，再向外面寻求借鉴：
先看内部有没有“亮点”：有没有哪个打饭窗口的队列总是前进得特别快？
再看同行：别的学校食堂，是怎么做的？
同行也不行，再找不同领域的经验：其他需要排队的地方，比如说银行、商店，它们都是怎么做的？
要想给自己增加选项也不容易。好想法不是凭空冒出来的，得学习很多别人的经验。掌握的套路多，办事的选项就越多。
有了各种选项之后，还需要一个小技巧。
3.并列选择
要把多个选项都摆在桌子上，要选就一起参选。
比如说要设计一个什么东西，找了两个设计小组。第一组，每想出来一个什么方案就给你看，然后提各种意见，他们拿回去再修改，再提出不同的方案。第二组，一次性地提供了好几个方案，同时摆出来，让你选。选定一个，回去再略做修改。
结果实验表明，第二组的做法效果要好得多。都摆出来，哪个好哪个不好一目了然。一个一个比较，费时费力而且到后面你会忘了前面的。
选秀节目选歌手，特别喜欢搞两两PK，这样做节目特别热闹，但严格来说并不科学。类似地，体操比赛一个比完给一个打分，其实也不科学。最好的办法是所有运动员都比完了以后统一打分，而且允许裁判回看每个人的录像。体育比赛本质上是娱乐节目，打分形式有戏剧性的追求。
平时买东西、决定科研课题、选择上哪个项目，最好的办法都是把所有方案都摆出来，统一选择……当然如果找对象也能这么选就更好了：）
古代谋士给主公出主意，比较讲究的做法是一次性给三个主意让主公选择 —— 有上策、中策和下策。一方面都放一起说容易比较，另一方面这也给了主公一种控制感。
现在大人物做决策，往往都要求幕僚多给几个方案。不过这样的老板也容易糊弄，基辛格给尼克松当过国务卿，基辛格后来写回忆录，说尼克松总是要求至少给三个选项，而他的幕僚有时候其实只想给一个选项，然后故意找两个实际上根本不可行的选项作陪衬！
基辛格开玩笑说，给总统的三个选项其实是第一，发动核战争；第二，直接投降；第三，要不咱们就这么办……
当然这个精神是总统面前必须永远有多个选项。
｜由此得到
老江湖和女高中生做决策的最大区别在于老江湖总是考虑多个选项。如果你没有选项，你那不叫决策，只能叫决心。获得选项最好的办法是借鉴，有了选项以后最好同时都摆出来。
