日更45
在实施OKR之前，先明确公司的使命。使命应该简短直接具有鼓舞性，有价值主张就好。使命和目标在OKR模型模型里有很多共通之处，它们都极具启发性和易于记忆，关键区别在于时间跨度，目标对应的一年或者一个季度，使命对应的应该更长一些。使命能让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更加专注。
目前的我就缺乏使命，当下的状态可以说是变化是唯一的不变，一个季度还相对稳定一些，一年都充满变数，何谈更长的时间呢。只能说是抓住当下，接受当下，找到一个立于当下的目标，然后去做吧。
OKR设定目标是用来明确方向，关键结果用来判定到期时目标是否达成。
设定目标要遵循3个原则，原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心；原则2：目标要有时间期限；原则3：由独立的团队来执行目标。比如推出一个很棒的最小化可行产品。
关键结果要使用振奋人心的语言并且需要量化，是正向的。比如产品性能相关指标超过XX。
关键结果应该比较困难，可以定一个信心指数，比如5/10，即有50%的把握达成目标，设定太低或太高都不合适。
OKR提供了一个不变且明确的目标，即使觉得设定的很糟糕，也不要在季度的中途更改，OKR的关键点保持团队能聚焦到很少的事情上，没有哪个团队第一次就能很好的设定OKR，吸取经验，下次会设定的更好。
控制好“承担责任-庆祝成果”的节奏
周一确定每个人的职责
可以用四象限法：
1. 本周关注的任务，明确优先级，这个很好理解，就是有助于OKR达成的事情
2. 未来四周的计划，又哪些需要做好准备或支持的，这个不太好理解，一个短期的计划？
3. OKR当前的状态：评估目标完成的概率
4. 状态指标：影响目标的因素，比如团队状态。
周一会议的时间可以用1/4评估进展，其余时间一起讨论下一步计划。
周五属于胜利者
团队每个人分享成果，减轻因目标挑战带来的挫败感。
每周对着OKR象限图，所有人为目标承担责任，明确相互如何支持，明确前进的方向，每周都要重复这些事情，OKR就一定能实现。
使用OKR的一些场景
场景1：如何开季度OKR会议
目标：每位高管准备一两个目标，员工最认同的，合并，投票减少到3个。讨论-辩论-争论-投票排序-做决定
关键结果：自由猎取所有想到能衡量的指标，归类分组，可以先定义种类再讨论具体的值，确定都是有挑战的目标。
不断调整，确认最终的OKR让人鼓舞并有灵感，设置的关键结果有意义，能有一定挑战度去实现它。
场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联
场景3：OKR会议的7个步骤
1. 所有员工提交他们认为公司要实现的目标。
2. 管理层用半天时间讨论OKR。
3. 管理层想各自主管不免介绍公司OKR并完成部门OKR。
4. 首席执行官确认部门OKR。
5. 自上而下关联。
6. 个人OKR（可选）。
7. 全体会议。
场景4：为最小化可行产品使用OKR。
场景5：使用OKR改进周报
1. 把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。
2. 列出上周的优先任务，并标注完成情况。
3. 列出下周的优先事项。
4. 列出风险或阻碍。
5. 备注。
这段可以借鉴，用来改进当前的周报体系。
场景6：避开OKR常见的坑
1. 设置了多个目标
2. 设置的OKR周期过短（一周或者一个月）
3. 用绩效指标来驱动目标的完成
4. 没有设置信心指数
5. 没有追踪信心指数的变化
6. 把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话
7. 周五过于严肃
最后的建议
如何恢复目标的魔力
目标应该着眼于如何鼓舞和激发团队成员，需要卓越的量化指标、每周执行反馈和每个人都承担责任，这样做才能实现有挑战的目标。
1. 用目标来定义和驱动成功。
2. 传统学院派给不了让团队高产出的目标。
3. 实时追踪目标进度，每周都要点检
4. 在邮件中沟通目标，要每天都更容易聚焦到目标上
5. 自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分，应该让每个人都能自由发挥
6. 如何评估绩效？要持续沟通，每个月都有两次的一对一交流与校正，设置维度如投入度、绩效水平、协同能力等，构建评分标准。
