1，没有真正发挥OKR价值的原因
很多企业一提起OKR，便会说我们已经应用很久了，也没什么变化啊。起初管理者提议全员积极相应，接下来大家激情四射，全情投入，很快大家发现撰写高质量的OKR，并不是一件容易的事情，再接下来，将团队的OKR实施，面临更多的困境和迷失。当然在这期间，市场上出现很多缺乏责任感且自身并没有真正使用过OKR的培训老师，为了迎合甲方给出所谓“模版”，严重的误导了使用者对OKR的理解及正确使用，没有发挥OKR应有的价值。
这种现象在目前国内是普遍现象，我们对OKR实践的企业进行大量分析，关于没有达成预期效果的原因，总结如下：
一，缺乏对OKR正确的深刻的认知；
二，受到没有实战经验的网红培训师严重误导；
三，组织文化和观念价值观的制约；
四，现有组织结构及团队个体业务理解能力受限。
除了以上的四个问题，我们今天要探讨一个更深层次的核心原因：抽象思维和结构思维。
2，抽象的O与具象的KR
我们说OKR是一套目标管理工具，但是我们在日常工作中非常熟悉的是任务管理，那“目标管理”与“任务管理”有何差别呐？任务管理，我们都清楚按照既定的流程去执行计划，规定时间内执行规定的动作，完成设想的预期结果。但是在现实应用中，我们发现在任务执行中即使按照既定的流程，有时候也不能达到预期的结果，我们也常常会问自己，我们为什么要做这件事？为什么要这样去做？而目标管理，首先要确认的就是，“我们为什么要做这件事？”然后再去思考如何去有效达成？显然，目标管理比较任务管理更加的高级，更加的适用于当下的复杂多变。
然而，OKR目标管理中“我们为什么做这件事？”这是一个由抽象化向具象化迁移的过程，也是一个由理念到概念，从抽象到具象的过程，正是这样的抽象化思维，将使命逻辑化成为战略，再将抽象战略转化成为相对具象的目标，再通过更加具象可衡量的KR来达成。恰恰是这个抽象思维的转化过程，难倒了很多管理者和应用者，因为大家熟悉的是传统的任务管理，比较简单直接，但目标管理更具价值感。
3，结构化思维与OKR
如何训练管理者及OKR应用者的抽象思维？成为OKR落地中的障碍，这种由具体事务性工作，升维至抽象化，再降维至具象化，需要对行业，对业务，对组织的整体结构化思考。
OKR是通过抽象的O，指引具象的KR，同时也是通过量化的KR，达成质化的O。
4，结构模型
在通过结构化思维，训练抽象化的目标管理中，我们给管理者提供一个模型工具，这个工具先后顺序体现出整个演化过程：
层面—概念—抽象—具象—现实；具体对应拆解为：
战略—愿景—定位—规划—产品；
组织—文化—结构—体系—团队。
5，写在最后的话
我们常说OKR好像有一种神奇的力量，它不仅是一套工具和规则，更像是一个发射台，OKR没有教条，没有单一的正确答案，OKR不仅要有抱负，还提供了更多的思考框架。
