1，OKR工具的使用意义
很多企业在应用OKR初期非常的纠结，咨询我们他们所处的行业是否适合OKR，他们的团队是否适合OKR，我们经常这样回复客户，在动态的环境下，只有那些不想改变，不愿意走出舒适区的人，不适合用OKR。在国内很多企业启动OKR的真实原因多数是传统的业绩增长无法持续，期待使用OKR工具，带来新的景象，我们认为这种思维过于狭隘了，从组织成长的维度上看，OKR不过是一门工具，工具代表的是它背后的最佳实践，更深层次可以理解为工具是中性的，不同的组织不同的文化不同的个体，使用同一工具，会产出完全不同的结果。
我们可以再换个视角来看，通过使用OKR工具，反而可以折射出企业经常忽视的问题，反应出当下企业自身尚未被察觉，但对组织发展及其重要的能力缺失，也可以说通过OKR工具的使用，挖掘出很多企业自身的问题。并不是组织非常完善了，再去用OKR，而是随着OKR在企业的持续落地生根，发现问题并及时优化调整，持续改进完善组织，组织借着工具的推广而迭代成长。
2，OKR应用中太多的“自上而下”
近期我们针对很多客户进行回访，发现一家企业的OKR落地出现重大问题，在其他企业中也普遍存在，就是公司内部虽然使用OKR工具，但依旧是太多的自上而下，无法发挥OKR真正价值。
这家公司的总经理撰写16页的巨幅OKR，然后安排大家逐级逐层分解他的KR，并严格执行和督办各部门的执行进度，员工们怨声载道，抱怨说：KPI时代，我们活在业绩任务中；OKR时代，我们依旧活在各种数据的达成中。我们认为这样的OKR，已经完全背离了OKR的价值理念，这是管理者的OKR，员工的KPI。
这不过是一个特例，但现实中太多的自上而下的思维惯性和组织心智，正在冲击着OKR的有效实施，降低OKR为组织的价值输出，产生这类问题的核心源于：组织内部缺乏信任，无法有效授权，组织目标丧失共识。
3，缺乏信任
在国内很多企业都存在的共性问题，组织内部成员间，组织和个体间的信任度很低，也造成了组织的管理成本很高，缺乏信任的团队，会出现彼此猜忌，一定会惧怕冲突，处于表面上的一团和气，导致团队无法共同承诺，处于模凌两可的状态，并且不愿意承担责任，进而导致忽视结果产出。
管理者经常使用高业绩压力和强化控制手段的组合，来推进业务的展开，用此冲抵缺乏信任的损耗，必然导致更多的“自上而下”。
4，无法授权与丧失共识
信任是根基，授权是自下而上的前提，授权使管理者有时间去做更重要的事务，授权使员工得以成长和有效的发挥，在试错中迭代，在行动中反思，当发生绩效产出时，员工会变得更自信和更积极主动。
当员工长期处于执行面时，对待工作的内容以及意义感的追问，是必然的。对个体的工作付出与组织目标之间的关系的追问，也是必然的。这就导致组织目标的共识与宣贯极其重要，组织中的个体需要清晰了解并认可组织的目标，且在实现这个目标的过程中自身的角色，以及自我价值产出对组织目标的贡献。这也是OKR的自下而上的精髓。
OKR之所以更加强调自下而上，是因为OKR的透明公开，敏捷灵活，路径创新，激发员工潜能，发现员工的创造力，挑战不可能。
5，写在最后的话
我们经常说；OKR更加强调组织的一致性，更加强调的是批判性思维，更加强调的是自下而上，在实战中，我们认为，组织的“自下而上”是一个富矿，它将是企业的最后一个红利期——“员工红利”。
