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在“孤岛化给协作带来的影响”中，我通过对协作中部分孤岛化现象的列举，尝试和大家一起探寻其中的一些潜在原因。
而从今天开始，我将通过一个全新的系列，继续探索如何应对协作的孤岛化问题。以下是本系列的第一篇。
孤岛化是“沉疴重疾”
协作之所以会演变成孤岛化的协作，一定不是空穴来风的，而是来源于多种因素，其中有企业文化因素，有机制和信息化建设因素，有细节处理不到位因素，也有每个人的人性和内在动机因素。
要想破除孤岛化并不容易，因为既然协作已经到了孤岛化的程度，那么早已不是能够自我康复的“小毛小病”，而是在长时间的积聚之下，恶化成了企业发展中的沉疴重疾，并会在非常短的时间内变得根深蒂固。
既然是沉疴重疾，那么一定是超出了身体的自我修复能力，这时我们就需要外部药物来进行辅助和干预。
这是一个非常正常的逻辑，但在现实场景下，即使识别到了，很多人仍然会像那位见了扁鹊的蔡桓公一样，采取讳疾忌医的态度，任由这样的沉疴重疾毫无控制地发展，最终连自己的命也无法保障，更不要谈未来了。
讳疾忌医的特征
协作孤岛化的产生与多种因素有关，但一定和企业自上而下的漠视和轻视有着密切的联系，否则孤岛化根本就没有其产生的空间和环境。
在企业中，管理者和员工个体对于孤岛化的漠视，往往是有不同动机和表现的。
在员工个体层面，由于很多人尚未意识到这是沉疴重疾，相反还非常喜欢这个相对舒适的局面，因此孤岛化往往会有一定的“群众基础”，如果没有进行及时干预的话，甚至会形成一定的孤岛化风气，并一传十，十传百，蔓延到整家企业。
在管理者的层面，协作孤岛化常常很难被发现，只有当孤岛化造成的影响摊到了自己的台面上时，才可能会意识到这一问题，比如项目正处于关键节点，无法继续推进下去；有很多商业目标没有完成，始终处于挂起的状态。
这个时候，协作孤岛化其实已经带来了负面影响，如果在此状态下企业仍然无法醒悟过来，或者即便醒悟过来，也没有引起足够多的重视，也没有危机意识时，那么孤岛化不会有丝毫的改观，最后可能会愈演愈烈，最终企业将会被彻底击垮。
当这样的一种疾病已经失控时，如果想依靠一次低成本的变革，或者通过空降变革型管理者来进行一次性解决，基本是不可能的。
“治标”更要“治本”
要全面杜绝孤岛化倾向，实现企业内部的良好协作，保持拧着一股绳往前走的氛围，就需要我们能够从机制、细节与人性这几个方面入手，使所有员工都能毫无顾忌地开展任何形式的良好协作，降低孤岛化带来的沟通和协作成本，减少负面的商业后果。
在上一系列中，我已经提到了在企业中，会有一些高层管理者已经意识到了孤岛化问题，并会花费大量的时间和精力进行干预，但效果往往是非常欠佳的，那些已经处于孤岛化中的员工往往会采取“当面一套，背后一套”的态度，为了维护自己的利益而“不懈努力”。
类似于这样的日常干预只能治标，但不能治本。在协作孤岛化这一问题上，一定需要采取那些真正能够标本兼治的方式。
任何形式的“治本”，前提都是要深入摸清问题产生的来源、背景和原因，然后对症下药，找到能够解决问题的药方，这样的过程同样遵循了“是什么”—“为什么”—“怎么办”的基础逻辑。
治本表现在哪些方面呢？
从企业管理的角度，我们需要尽可能为员工提供一个促进协作的环境，将“部门墙”彻底推翻，将组织架构从原来的瀑布型逐渐转变成更为开放的扁平化架构，使任何沟通都处于一种高效而愉悦的状态。
从人性的角度，我们需要创造一个激励式的氛围，让每一个员工知道，良好的协作不仅能够实现商业目标，同时也能提升自己，扩展自己的核心竞争力，这样无论在职业收获和未来发展上都能得到双赢。
从细节的角度，作为管理者和协作者，我们需要融入更多的同理心，为良好协作提供基本的环境和氛围保障，不要让员工在日常的协作中感受到一种不公平性，进而以负面的态度来应对任何协作。
除了治本外，其实最好的方式就是“治未病”，即在孤岛化现象尚未产生，但已经出现了一些负面的萌芽时，就采取积极的措施进行预防性的工作。
在下一篇中，我将就此进行深入阐述。
