人们普遍认为，小企业基本上不必过多的注意，甚至根本不需要管理，管理只是为“大家伙”准备的。所以，管理咨询公司服务的企业基本上都是上规模的集团型企业、国企、企业事业单位及政府机构等，极少有小企业。在我的咨询经历中，只服务过一家小企业，公司40来人。甚至我们在这家公司里也听到这样的声音，“管理吗？那是华为、联想、海尔这样的公司才需要的；我们很小而又很简单，用不着去注意管理。”实际上，这是一种错误的看法，至少不是一种正确的观点。我们认为，小企业甚至比大企业更需要有组织的、有系统的管理。它的确无需有庞大的行政部门，在许多领域中也无需有复杂的程序和技术。它事实上也负担不起庞大的类似“总裁办”之类的部门和复杂的程序，但是它的确需要有高度的管理。
首先，它需要有战略。小企业经不起处于边缘状态，但它却长期处于这种危险之中，有人总结“小企业是靠GDP的高增长来维持的，一旦GDP增长达不到7了，会有一批小企业倒闭”。因此，它必须仔细考虑出一种能使它显出特色的战略来。比如说，在大城市周围的郊区一般都有着过多的房地产代理商。其中绝大多数都只能勉强维持。有一个地区的一个房地产代理商由于仔细考虑出了一种获得领先地位的战略而发展了一项虽小但非常获利的业务。他们仔细考察了公司所在地区，发现该地区的主要“行业”是高等教育。虽然当地的许多居民早出晚归地到附近的大城市去上班，但也有相当数量的人是住在当地的比较富裕的高校老师。这些老师在二十多所大专院校中讲课。在当时的环境下，年轻的大学教师离职率相对较高。这些年青的老师一般在一个地方教几年书以后就转到其它地方的学校教书。这个地区的二十多所院校每年要雇佣五百多个新教师，离职的人数也与此相当。
于是，这个房地产代理商决定把力量集中在这个市场上并为它提供所需的服务。他们还发现公司可以用最低的成本同这个市场直接接触。而且，每个院校都很高兴有一位可靠的人来承担为新教师寻找住房这样一项困难的而麻烦的任务。其结果是，这位房地产代理商所做的生意为其同等规模的代理商的三倍，而所花的费用却很小。所以，管理之于小企业的第一个要求就是提出和回答这一问题：“我们的企业是什么——以及它应该是什么？”
第二个要求是，小企业要组织其高层管理的任务。毫无疑问，绝大多数情况下，一个小企业就是一个至多只要求一个人以全部时间从事高层管理工作而不做其它事情的企业，事实上，绝大多数的小企业中的一把手往往也承担某些职能性工作，当然，这也是应该的。但这使得小企业更有必要确定实现其目标所发布的关键活动，并肯定这些关键活动已分配给能负责的人去承担了。否则，这些关键活动根本就不能完成。
小企业的资源，尤其是优秀的人才，是有限的。通常除了一把手以外，其它人（有些合伙人除外）基本上是很普通的，优秀者是很少数。因此，集中使用其资源有极为重要的意义。如果不明确规定关键活动并委派职责，那就会使资源分散而不是集中。小企业还必须特别的注意使一把手有效地工作。即使他能摆脱职能工作而以全部时间投入高层管理工作，他的负担也会是很重的。它肯定会受到来自各方面的严酷压力——来自主要顾客和员工的，来自供应商和银行的。如果他对自己从事的工作不负责，他就不能正确地使用他的力量。
最后，小企业必须有自己的控制和信息系统。它在人力财力方面的资源是有限的。它必须保证把资源用于能产生成果的地方。它增加资源的能力是有限的。因此，它必须肯定不会超越自己的财务能力的限度。它必须能很好地事先知道在什么时间和什么地方，会有追加资金的需要。小企业经不起限期偿还大笔资金和突然需要大笑金钱的压力。即使企业处于繁荣期，一般也要花费相当时间才能筹到追加的资金。
是的，小企业负担不起“大管理”，即大量管理人员、管理程序和各种数据。但它却需要有第一流的管理。它必须精确地组织其高层管理工作，因为它负责不起繁杂的高层管理结构。
