一、4:43起床
回老家陪老娘过端午，与大哥二哥家一起吃土豆炖鸡块（我买食材，大哥的厨艺），挺好吃。下午4点返程中去看了老舅，他说也正盼着我去呢。老舅只余延华哥一子，晚景较惨淡，由我顶上也是当外㽒的该担当的。我无职无权，办不了什么大事，送些日常吃喝，陪着聊聊天，还是力所能及的。
中年人，能让后辈感念怀想（因为你点拨了他们的成长），能让长辈安度晚年（因为有你的物质、精神上的资助），能让同辈（朋友）信任（因为你从不来歪的邪的），就成了。
这就是“少者怀之、老者安之、朋友信之”。
二、继续读以色列尤瓦尔·赫拉利《人类简史 从动物到上帝》（285-312）
历史上大多数时候，经济规模并没有太大的改变。虽然确实全球产值会增加，但多半是因为人口增长、移居到新的土地，而每人平均产值则维持不变。然而，到了现代，一切都已改观。在1500年，全球商品和服务总产值约是2500亿美元；而今天是大约60万亿美元。更重要的是，在1500年，每人年平均产值约为550美元，但今天不论男女老幼，每年平均产值高达8800美元。
亚当・私密明确提出：人类全体财富的基础，就在于希望增加个人利润的自私心理。他其实告诉我们：贪婪是好的，而且我们让自己过得好的时候，不只是自己得利，还能让他人受益。“利己”就是“利他”。
亚当・私密推翻了传统上认为财富与道德彼此对立的概念，这下天堂的大门也会为富人而敞开，而有钱，也就是有了道德。在亚当・斯密这个版本的故事里，人会变得富有不是因为剥削邻居，而是因为让整块大饼变大了。随着大饼变大，人人都能受益。这么一来，可以说正是有钱人推动了经济增长的巨轮，让人人都得益，他们可真是整个社会里最有用的典范。
资本主义的基本原则在于，经济增长就是至善(或至少十分接近）。因为正义、自由甚至快乐，都必须依赖于经济增长。
如果讲到最极端的情况，相信自由市场的概念其实就像相信圣诞老人一样天真。这世界上根本不可能有完全不受政治影响的市场。毕竟，经济最重要的资源就是“信任”，而信任，这种东西总是得面对种种的坑蒙拐骗。光靠着市场本身，并无法避免欺诈、盗窃和暴力的行为。这些事得由政治系统下手，立法禁止欺诈，并用警察、法庭和监狱来执行法律。如果国王或政府行事不力，无法做到适当的市场规范，就会失去信任、使信用缩水，而经济也会衰退。
我们之所以不敢让市场有完全自由发挥的机会，还有另一个更基本的原因。亚当・私密说，鞋匠赚到了多余的利润之后，会用来雇用更多助手。这么一来，因为多余利润能促进生产、雇用更多人，似乎就代表着自私自利和贪婪也可能对全体人类有利。
只不过，如果贪婪的鞋匠靠的是缩减工资、增加工时来增加利润，情况又会如何？课本上的答案是：自由市场会保护员工。如果鞋匠付的薪水太少、要求太多，那些最优秀的员工当然就会离职，去为他的竞争对手工作。这样，这个黑心老板手上就只剩下最差劲的员工，甚至一个员工都不剩。于是他一定会改变管理方式，不然就只能关门大吉。他的贪婪会逼他善待自己的员工。
这个理论听了十分完美，但实际上却是漏洞百出。如果真的是完全自由的市场，没有国王或神职人员来监督，贪婪的资本家就能够通过垄断或串通来打击劳工。例如，假设某个国家只有一家制鞋厂或者所有制鞋厂都合谋，同时降低工资，劳工就无法用换工作的方式来保护自己。
从16世纪到19世纪，大约有1000万非洲奴隶被运到美洲，其中有大约七成都在甘蔗园里工作。奴隶的劳动条件极度恶劣，大多数奴隶生活悲惨、英年早逝。而且欧洲人发动战争俘虏非洲人，再从非洲内陆千里迢迢运至美洲，数百万非洲人，就这样在战乱或运送过程中丧命。而这一切，不过就是为了让欧洲人能够在茶里加糖、能吃到甜点，让人能够靠着贩糖而获取暴利。
三、继续读美国塞德希尔·穆来纳森 埃尔德·沙菲尔《稀缺 我们是如何陷入贫穷与忙碌的》（181-
带宽负担不可避免的会让人们犯下小过失、小错误，而对失误的包容，则能确保这些小过失、小错误不会让人们的努力付之东流。不要求全责备于穷人，而要改善或矫正“扶贫”课程的设计流程，使之更适合穷人。
若想让限制手段影响人们的行为，就必须令其进入人们的“管子”视野之内。其中一种方法是，定期发送剩余月份的提醒。通过唤起人们的关注，我们可以试图将这个遥远的问题主动推入“管子”视野之中。另一种方法是，改变限制的结构。我们知道，频繁的节点式截止日期，会比单一的远期截止日期对人产生更大的影响。因此，更好的解决办法就是，制造出范围更小、更加频繁的限制。
为了让激励机制发生作用，人们必须在“管子”视野中看到它的存在。而大多数系机制都有落在“管子”视野之外的危险，这就等于是无形而无效的。可见，我们需要对激励机制进行精心的设计。
无论是人们在引导之下做出的权衡与选择、教育手段的设计与布局和激励机制的设立，还是对“无能”的把握，我们都能利用对稀缺心理的理解来根本性地改变社会服务项目的设计方案。当然，任何一种方法都不能够奇迹般地彻底解决贫困问题。贫困问题有着深层次的原因，但把握住稀缺心理以及需求心理所导致的行为特征，对提升扶贫措施的实施能起到一定的积极影响。
更理想的一种方法是，创造出能够预防救火行为的产品。我们了解到，稀缺陷阱和杂耍状态，通常都是因为在资源相对充裕时管理不善所造成的。那么，为什么不在资源充裕时提供帮助呢？
许多系统的正常运转，都以余闲的存在为前提。过去的卷带式磁带录音机，需要额外多放一节磁带，以确保整段磁带不会被扯断；咖啡研磨机如果装得太满，也不会正常工作；道路在占用率为70%时达到最佳运转状态，堵车就是因为缺乏余闲。
就算是那些深谋远虑的人，也常常会低估余闭的重要性。
面对太多等待去做的事情，人的第一反应就是将时间表排得尽可能得紧凑，以便将所有事情都安排进去。如果你安排得不够紧凑，就会感觉好像没有尽力去做事情一样。当效率专家发现员工们没有得到充分利用时，总会敦促他们“更有效率”地利用时间，他这样做就意味着他们会丢掉余闲。时间表排得很满时 ，如果因交通堵塞而耽误在路上，就会将所有安排全盘打乱，而交通堵塞对一般人来说，不过是有点心烦罢了，不会真的误事。你因为交通堵塞，而在1号会议上迟到。因为1号会议和2号会议之间没有预留时间，所以2号会议你也无法准时出席。继而， 3号任务也受到了影响。最后，你束手无措，只得将当天日程表中的一项任务推迟到第二天去做，可第二天的日程表，也安排得相当“高效”，于是乎，一项任务的推迟最终让你付出了高昂的代价。听起来似曾相识？没错。因为你也是这样低估余闲的价值的。最不起眼的小差错都会造成你无力承担的重大责任，将明天的预算提前借用到今天，是要付出昂贵的代价的。
我们之所以没有能力构建起余闲，是因为专注于当下必须完成的工作，预测不到未来可能发生的所有事情。当下的工作迫近而清晰，而未来的可能性并不给人以紧迫感，也难以想象。当无形的未来与具体的当下产生冲突时，余闲就成了奢侈品，这就是你觉得自己没有资格去挥霍的原因。那么，你应该怎么做？你是不是要在时间太少、任务太重的情况下，还可以在日程安排上留下空白，比如周一到周三的下午3:00到4:00 ，以此来预防意料之外事件的发生？答案是肯定的。同理，原本30分钟就能赶到的地方，你应该预留出40分钟；在每个月的家庭开支之外，你也应该存点钱，以备不时之需。面对稀缺的威胁时，余闲是必需品，而我们却总是不能将其列入计划之内。很大一部分原因在于， 稀缺令我们很难预留出余闲。
救火不仅仅会导致失误，而且还会导致完全可以被预见的失误类型：重要但并不紧急的任务会被人们所忽略。顾名思义，救火行为就是忙着去扑救最紧急的问题(火灾），其他问题，无论重要性有多高，都会被最紧急的事物所掩盖(赶赴火灾现场时不系安全带）。结构性问题很重要，但却可以等待，于是就永远被搁置了。
救火陷阱意味着大量的杂耍。你全神贯注在迫近的截止日期上，当终于完成手头的工作时，才突然意识到下一个项目马上要到期了。我们很多人都曾经有过这种切身经历，凭直觉就能知道，救火陷阱之所以是“陷阱”，其原因与稀缺陷阱相同——只要开始救火，就很难毫发无伤地走出火灾现场。当团队在一起在一项早该完成的工作上疯狂赶工时，下一项任务的起步就必然会被延迟，而落后就意味着团队成员同样要去扑救下一项任务的火势，并从此一直落后下去。
在了解了稀缺的内在逻辑之后，我们就能明白：余闲能降低我们进入救火现场的概率。而我们也知道，管窥心态会令人很容易忽略其他考虑因素。对组织而言，有一种解决方法就是，对余闲进行明确的管理，确保余闲的存在。
组织“赘肉”一点一点地被削掉，随着一同被带走的，还有余闲。在这种情况下，组织很希望能拥有一位干将，不是整天想着如何将一分钱掰成两半花，而是能超脱于每日的管窥心态，确保组织拥有足够的余闲。他所关注的问题，不是今天需要完成什么工作，而是明天可能会出现什么样的突发事件，而这些突发事件又会如何影响紧张的工作计划。一定要有这样一个人，他的存在，能够保证专注于当下工作目标的人，不会将未来的项目借用资源，并因此耗尽余闲，将组织拉入未来的带宽陷阱。
虽然稀缺会给我们带来很大压力，但我们依然需要专注于能量管理和带宽培养。增加工作时长、让员工更加卖命地干活和放弃度假机会的，都是管窥心态的表现。就像以高利率借钱的行为一样，这些行为都忽略了长期后果。无论是一周工作40个小时，还是工作50个小时、60个小时，都无法产生任何神奇的效果。但让自己暂时换换脑子休息一下，却非常重要。因为真正重要的是，将有效的带宽最大化，而非将工作的小时数最大化。
人们总是认为，餐厅的制胜法宝就是菜品、装潢和服务。毕竟，我们作为客人所体验到的，无非也就是这些。但我们都知道，有些在这些方面表现得非常不错的餐厅，还是无法逃脱倒闭的命运。让客人走进门来，并不能确保餐厅的成功。驱动餐厅盈利的，是枯燥乏味的物流和运营决策。餐厅所面临的问题在于，大多数成本都是固定的。当然，餐厅要将钱花在食物上，但原料的成本并没有日常开销那么多。日常开销，一般包括员工的工资、店面的租金、电费、保险等。无论你是给一大群客人服务，还是只有零星几位客人，日常开销的总数都不会有太大出入。因此，做生意就是要想办法捞“油水”。当收入的数额能够抵消固定成本之后，剩余部分中很大一块就可以被直接划入收益。如此看来，我们就能算出一笔很有意思的帐。繁忙的周六晚间，如果有3个座位，那么这3个座位的收益能力就远远不止超过两个座位的50%而已。如果两个座位就能抵消固定成本，还能给你留下一点点收益，那么第3个座位就是“油水” ——从第3个座位处赚到的收入，基本上全是利润。
青木（红花日本料理创始人青木广彰）意识到，餐饮行业真正稀缺的是座位资源。作为管理者，你能在餐厅中摆放多少座位？如果能布置更多的餐桌，就能有更多的座位。如果每张餐桌能容纳更多人，就能有更多的座位。如果能以更快的速度实现餐桌食客的周转，每天晚上每张餐桌招待4轮客人，而非3轮，那么也就意味着更多的座位。
红花日本料理上演的厨艺表演，实际上是解决稀缺问题的一种非常聪明的办法。厨师的表演，需要食客们坐在公用餐桌边观赏。供8人进餐的公用餐桌，就能更加有效地容纳客人。如果是4人同去用餐，就不用等待临近的两对人用餐结束。有了公用餐桌，只要让客人彼此挨着坐下就好。4人餐桌，不过是一张桌子周围摆放4把椅子。而且，红花日本料理的翻桌率也变得更高了。厨师在你面前上演的厨艺精妙绝伦，而且动作麻利。你走进餐厅找个座位坐下，厨师就会站在中间时刻待命。菜单十分简洁，点菜的时间有限制。然后，厨师会欢快地一步步将菜肴为你烹饪好，将食物抛向你的盘中。你必须很快吃完，因为这样才能看到下一道即将抛向你盘中的菜是怎样做好的。就连甜点冰激凌也是怀着让客人快速吃完的心机而设计的，因为在红花日本料理这样的开放式烹饪环境中，冰激凌很快就会融化。烹饪表演结束时，厨师鞠躬，客人鼓掌，用餐结束。之后你还想做什么，继续坐在座位上咬筷子？厨师就站在那里，一切结束，服务员早已将桌子清理干净，其他人也都准备离开，在这种情况下，实在没人愿意磨蹭。而这就意味着红花日本料理，每晚从每张桌子上能赚到更多钱。有人估计，红花日本料理与其他产品相比，每1美元收入中的盈利都要多出10美分。
