译者：作者从另一个角度让大家思考了什么才是战略。战略是一种选择，在一个竞争激烈的行业中，往往不少企业的战略看起来都非常类似，这个时候怎么办？尝试着从反方向思考，想想有哪些事情是我们不应该做的。说不定就柳暗花明了。
Marketo CMO Sanjay Dholakia 认为：战略其实就是选择。
Sanjay是前麦肯锡战略和营销大师，他认为哈弗商学院专家 Michael Porter 说的不错：战略的本质其实就是从一堆的备选方案中选出我们要做什么。
但其实，在战略中往往最重要也是最困难的是选择出“我们不准备做什么”。
许多优秀的高管往往都能通过创新和好的策略开辟一片新的市场。但是，同样的精英们却发现，他们很难在停止做某件事情上做出很好的决策。
保洁的前CEO A.G. Lafley 和 战略顾问 Roger L. Martin写了一本书《Playing to Win》,中文翻译叫《宝洁制胜战略》，书中描述了如何通过 Michael Porter 所说的一些原则来做出选择。他们将战略定义为：需要赢。为了能赢，那就需要在这五个方面做出明确的选择：
我们想要赢的愿景是什么？
我们将在哪些领域大展拳脚？
我们如何能赢？
都需要哪些能力？
需要什么样的管理系统？
对于上面这些关于战略的问题，我想提供一个稍有不同的思考方式。
我认为，在确定一个商业愿景之后，最重要的问题反而是“哪些领域是我们不应该去做的？”。换句话说，就是我们要在哪些方面停止投入人力物力，从而能够集中优势资源，最终让我们获得成功？
对于“不做什么”这个问题，是不是也有框架可循？可以参考下图：
1.在产品的市场匹配点（Product Market Fit）方面知道不做什么
在开展大规模的销售和市场活动之前，我们要确保已经找到了产品和市场的匹配点（Product Market Fit）。潜在客户真的渴望得到我们产品的那些差异化特点吗？如果不是，那就请不要再过度推销打扰他们了，他们可能并不是我们的目标客户。
当我在 Cast Iron Systems 工作的时候，就因为这个问题吃到了苦头。我们当时产品最大的特点是：快速和简单。我们提供一个即插即用的APP，可以在几天内将业务应用都连接起来。而其他的解决方案往往需要几个月。
当看到一些全球500强的企业在某些一次性的场景中使用了我们的产品时，我们很兴奋。接下来大家都知道我们做了什么，我们策划了一个全球500强市场的拓展方案。事实证明这是多么大的错误，这就好比是我们想把 ipod 卖给一个正在为大型演唱会找专业音响系统的人。全球500强这样的大企业根本就对我们产品的核心卖点“快速和简单”一点都不在乎，他们更在乎可扩展性、整体性能、产品安全性等这些传统中间件企业所提供的产品特点。
最后，只有在我们对这些全球500强企业说不，重新将我们的精力聚焦在 SaaS 市场的时候，我们才获得了成功。这是为什么呢？因为 SaaS 市场的客户才是真正非常看重我们的产品特性“快速和简单”的目标客户。
2.在目标客户群的选择上，要知道什么样的客户是我们不做的。
IBM软件在日本的负责人 Tony Nemelka 一直在提醒我说“没有所谓的市场，只有真实的买家”。你需要知道的是，你真正的买家（客户） 是谁？以及你的产品或服务是如何解决他们的问题，或帮助他们提高效率的。
与这个相反的观点就是，提供一套产品，来卖给不同的买家。例如，一个软件平台公司，将一个产品做一些小的调整，卖给不同业务线的买家，比如：销售、HR、IT运维等等。这有的时候也是可行的，一些老牌的公司用这个方法已经取得了成功。但是，对于一个只拥有一个产品，或者一套产品组合的创业公司来说，这个方式就是完全不可行的。想象一下，销售团队如何能够向不同的目标人群去介绍这个产品或解决方式是最适合他的呢？ 对于成长型企业，已经证明有效的方式就是，集中精力针对一个特定的目标客户群，推出产品解决方案，获得客户的认可。而不是做一个通用的，大而全的东西。
Nortel Networks 在90年代收购客服公司 Clarify 就是一个失败的例子。Nortel 花了20亿美金收购了 Clarify，但是在仅仅一年半之后，就以十分之一的价格又将其卖给了 Amdocs。问题在哪里？ 问题就是 Clarify 的买家是一线的业务线主管，这和 Nortel 的技术型销售团队之前接触的客户完全不同。Nortel 的销售团队根本就没有卖 Clarify 公司软件的能力。
与之形成鲜明对比的是IBM，在90年代早期，IBM就认识到他们的目标客户应该是那些世界500强企业的CIO，IBM应该通过创新或收购的方式形成一套产品组合，能够让这些CIO们获得成功。不用多说，他们做到了。
3.如果不能在这个市场成为领导者，那就别做这个市场的生意
任何一个公司都希望自己能成为市场中的顶级品牌，然后这并不容易实现。
传奇营销人 Al Ries 和 Jack Trout 写了一本书《The 22 Immutable Laws of Marketing》，书中指出，从长远来看，消费者在每一个产品品类中能够想到两个品牌。比如，手机中的Google 和 iPhone，可乐中的可口可乐和百事可乐，运动鞋里的Nike和锐步，牙膏里的高露洁和佳洁士。当然，这也不适用于所有的品类，也不是说市场中第三名品牌的市场人员就不用再努力了。真正关键的是，高管们应该诚实的评估公司能否在这个市场领域成为，或有潜力成为前两名的品牌。
从长远来看，有的时候将公司的资源从这些不能做到前两名的市场中撤出其实才是明智的选择。GE的前 CEO 杰克韦尔奇，就是运用他著名的“第一名，第二名”战略取得了成功。他将那些不能在市场中取得第一，或第二名，并且在将来也看不到成长为前两名的可能性的业务线都砍掉了（出售，或者关闭了），而与此同时，通过收购和投资加强GE在那些明星业务线上的优势，保持其品牌一直在这些市场中处于第一或第二名，始终保持着竞争优势。
4.对于与公司DNA不符合的，请坚决说不
公司文化不仅仅树立了公司的目标、核心价值观。还同时建立了公司服务特定市场的能力。
比如，一个公司的核心DNA到底是以企业为目标市场（B2B），还是以最终消费者为目标市场（B2C）？。一般公司都拒绝承认自己公司的DNA的特性，而期望同时尝试这两个方向。这正是问题所在。
HP 在这个问题上就纠结了很多年了，其一直不能确定 HP 这个品牌到底是一个消费者品牌，还是一个企业级市场的品牌。这为公司带来了巨大的混乱和损失，最终 HP重组为两个独立的公司，从而让每一个公司都能够专注于自己擅长的领域。
相比之下，思科就醒悟的很快，其迅速关闭了旗下的消费者业务线，专心于自己擅长的企业级市场。
仔细做出选择
尝试着在这四个方向上去回答“我们不做什么” 这样的问题吧。这些答案很有可能会对你的企业有所帮助。
请记住，战略就是选择。选好一个战略方向，就开始执行吧。把其他不需要做的事情，都丢进垃圾筐吧：）
英文原文：http://cmo.marketo.com/blogs-and-insights/saying-no-is-the-real-strategy/
原作者：Chandar Pattabhiram
译者：郭卿
擅长市场营销、运营。Growth Hacker. 致力于将营销和运营科学化。
