本章深入剖析了管理者普遍面临的时间困境，并系统性地提出了应对策略。德鲁克指出，管理者的时间并非天然“可控的资源”，而是一种持续承受外部需求压力的稀缺要素。
一、管理者时间困境的本质
1. 时间的被动性与稀缺性：管理者的时间总被组织内外部的各种需求所挤占，许多事务看似“不得不做”，实则贡献甚微。层级越高，这种“时间被占据”的现象越显著。
2. 工作对“整块时间”的刚性需求：真正的创造性工作、关键决策、重要关系维护等，都需要连续、不受干扰的“大块时间”。将此类工作碎片化，往往是纯粹的浪费。
3. 与人共事带来的时间消耗：沟通、协调、培养关系、做出人事决策等，是管理者的核心任务，也极其耗时。组织规模越大，用于纯粹“交流”而非“工作”的时间比例就越高。
二、系统化时间管理的方法论
德鲁克提出了一套严谨的时间管理三步法：
1. 记录时间：这是管理的起点。必须实时、如实地记录时间实际耗费在哪里，仅凭记忆是靠不住的。
2. 管理时间：在记录的基础上，进行系统分析并采取行动：
· 砍掉浪费：首先识别并彻底停止那些根本不需要做的、无贡献的活动。
· 授权他人：识别哪些工作可以由他人完成，甚至完成得更好，并将其委派出去。
· 杜绝他人时间的浪费：审视自身是否有因管理不善（如信息不清、会议冗长、结构混乱）而造成下属或同事时间浪费的行为，并予以消除。
3. 统一安排可支配时间：将经过上述步骤“节约”出来的时间，整合成可供自由支配的“整块时间”，用于处理真正重要的、需要深度思考的任务。
三、识别组织内常见的时间浪费根源
德鲁克列举了若干由管理缺陷导致的系统性时间浪费：
· 反复出现的“危机”：这通常预示流程或制度存在缺陷，本应能通过预见和管理将其常规化。
· 人员过剩：人员过多会导致协调成本激增，大量时间被用于内部沟通而非创造价值。
· 组织结构缺陷：其典型表现是“会议过多”。会议应是例外而非惯例。一个总在开会的组织，是一个无人真正做实事的组织。
· 信息功能失灵：信息表达方式不当或传递不畅，导致需要额外的时间进行“翻译”或澄清，造成巨大效率损失。
