你好呀，我是芃（péng）篙，一个相信思考和努力能够拿到结果的家伙。

这两年互联网的情况，一线管理或者说基层管理的日子都很难过。一方面，团队多半是在持续减人、流血，直到麻木的状态；另一方面，团队搞不清楚工作中的努力到底能不能带来价值，甚至会怀疑自己的努力，认为怎么做都没有用，行业下行不以个人意志为转移。这就容易造成一种躺平的状态，因为看不到什么希望。

今天就聊聊一线管理的难处和解法。

01.怎么办

最近有位做一线管理的朋友跟芃篙抱怨类似的事情，说来说去，无非就是这么几个观点：

裁员裁麻了，不敢做任何管理动作，生怕刺激到团队成员，认为管理者在瞎搞，不干了走人；

什么都决定不了，也没办法给团队成员有效的激励，状态刺激不起来；

担心负责核心位置的员工争取不到好的绩效，有离职风险怎么办，同时又认为这个家伙虽然在核心位置上，但是最近半年表现其实也没好到哪儿去，真心打绩效的话确实也没有到很高的状态。

几个点，转过来，绕过去，最后打成一个死结的样子。

02.一叶障目

芃篙问，你公司现在都到了走人都不能补的地步了吗？

管理说，那倒也不是，基本的出一进一还是能保障的。

芃篙问，那你团队所有的成员都是一样的躺平状态吗？

管理说，那也不是的，有几个人状态还行，只不过他们负责的事情比较杂，相对来说可能没有那么聚焦和核心。

芃篙再问，那你有没有想过，核心位置的人状态不行反而拿高绩效，状态行的人反而在边缘位置拿不到好结果，这样下去，你的团队里还剩下什么样的人？是不是哪里发生了错配？你为啥会那么担心核心位置人的离开呢，那个位置真的具备不可替代性吗，你在担心什么？

管理只回答了第三个问题，显然前两个问题自己已经有了答案，他说：主要是核心位置离职，新人再来熟悉这一块，需要很长一段过渡期，这期间业务不能停，可能出故障，或者影响进度。

芃篙最后问了一句，那你的上级有要求你一定要保障速度了吗，质量问题一定没有办法保障么？这里是否存在协商到支持的空间呢？你现在最重要的是，需要想清楚，团队里需要什么样的人，鼓励什么行为，不鼓励什么行为。而且，有些人即便拿到高绩效，也无法保证人家不主动离开，你的担忧其实没有什么道理。

实际上，在企业能保证出一进一的情况下，说明裁员已经阶段性的停止。这个问题可以认为跟行业下行没有什么关系，而是一线管理的常规难题来对待。

03.需要知道自己手上有哪些牌

芃篙记得自己刚刚做管理转型时，直属上级曾说过一句话，你如果没有主动开过人，那你永远都不会理解什么是管理岗。那一年的年度绩效评分中，淘汰掉了一个家伙，当时还有点耿耿于怀。直到听说那个家伙在新的企业里面，还拿到了优秀员工，才隐隐有一些感觉。很多时候，某些人在团队中，只是不合适这个团队，位置不对，换一个地方，就能发挥出更大的价值，也能找到自己的成就感和归属感，与其别别扭扭强行拢在一起，不如好聚好散，各自成就。

很多从技术专家转型到管理的人，属于半路出家的厨子，很难突破原有的认知边界。天然会认为激励员工的手段就是涨薪、发更多年终奖、发期权，但是这些资源往往不会放权给到一线管理，所以就会自然而然的觉得自己也没有什么办法去激励员工，拿出更好的状态。本质上，是没有想清楚，作为基层管理者，手上有哪些牌可以打。

功守道马老师曾说过一句话，大概是说一个员工离开一个企业，要么是钱没给够，要么是过得不开心。这句话在老板的层面没啥毛病，但是放到一线管理者这里，如果奉为圭臬的话，毛病就大了。你看，钱给不给够我决定不了，过得开不开心我好像也没啥办法，尽量不打扰他是不是能开心点？这会形成一个管理上不作为的效果。

管理者手中有三张牌好打，一张叫物质激励，一张叫成长激励，还有一张叫精神激励。一线管理者拥有后两张。或者说马老师讲的不开心有点抽象，在这里我们具象一点，开心不开心，取决于有没有获得个人成长，有没有获得成就感。

个人成长是最重要的一个个人和企业可以建立共同目标的方向，每个人都希望自己的能力、认知一天强过一天，每个企业也希望员工都能高效保质量地完成更多工作。而一线管理者具有成长方向的直接分配权。一线管理者是否能够用好这个权力，一方面取决于他对每个人的认知，知道每个人更好的成长方向是什么；另一方面取决于对团队承接任务的价值的理解，如果能挖掘出更多的价值，也就能做更合适的分配。换句话说，如果这一块业务，连管理者自己都认为是个杂活儿没什么价值，那还怎么去分配呢？如果真的没有什么价值，管理者应该想办法去停掉这块业务，避免无意义的资源浪费。在人和事两方面都有比较高度的认知的前提下，就能够做到团队层级的正确配置，否则就会错配。

精神激励是一个比较神奇的事情。从芃篙个人的经历上来说，很多年前，曾经被上级评为“价值观奖”获得者，当时完全没有意识到那一年到底做了什么很符合组织价值观的事情，但是从那以后，芃篙总觉得自己是一个行走的“价值观”，做个什么事儿都考虑下，这个是否符合价值观。可能你听起来会感觉这个人是不是有点什么大病没治好😄，但是某种程度上，正是严格的价值观上的自我要求，让芃篙做事更加细致、考虑的更加全面、更能够换位思考，才在这家企业拿到更多认同，更好的结果。所以，一线管理者需要善用表扬、认同，精神方面的激励工具，来激活一个人的状态。这种事可以找HRG帮忙参谋。

相对于写代码、做技术攻坚而言，管理很艰难，因为从跟机器打交道为主，改变为与人打交道为主。但是这是管理者自己个人成长必须经历的一个过程。这是一扇新世界的大门，是从工具价值跨越到结构价值的开端，需要持续思考、持续实践、持续突破。