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优秀的企业都拥有一支卓越的内训师队伍。
那这支队伍到底有哪些用处？
可以萃取和沉淀，组织优秀的经验和智慧。
可以帮助员工快速得成长，胜任工作岗位。
可以让组织经验，不会随着人员流失而流失。
好处确实很多，那具体怎么做。
我们一般会从选、育、用、激励，这四个步骤去思考。
第一，选拔。
1、内训师的定位
这点至关重要，要想达到组织经验萃取和传承的作用，那内训师，肯定是在公司内，是有某方面特长的。
具体那怎么找，可以用“经验意愿坐标系”筛选。
用经验和意愿两个维度建立一个坐标系。
结论其实也很明显。
有经验有意愿的肯定是要入选，那是我们的核心。
有经验无意愿的这部分，他可能是因为工作忙，或者是呈现能力不足。
但也是要入选的，只是分工上要做一些划分，可以作为内容开发师，在经验萃取和课程开发里，内容方面多负责一点。
有意愿但经验不够的，可以多加以培养再入选，这部分是组织的活跃力量，多加鼓励和培养。
无意愿和无经验的，不选。
从这个维度一圈定，也就基本上确定了内训师的潜在人群：管理层、技术和业务专家、部门绩优骨干人员。
2、选拔流程
接下来就是，如何选拔，其中很关键的一点就是职责分工。
虽然是我们操盘和负责内训师队伍，但不要就一肩挑了。
这个涉及到角色的问题。
我一直认为培训部门是支持者的角色，永远是为业务部门提供支持的。
这不仅是内训师项目，所有的培训项目都应该是支持的角色。
我们培训部门负责：内训师项目的统筹运营；宣传造势工作；组织审议候选人。
业务部门负责：内训师名单的推荐；审核候选人。
只有明确了职责，把业务部门拉进来，才能把内训师队伍建设得接地气。
第二，培育。
培育，也许是我们做得最轻车熟路的，核心就是三步。
第一步，确定课题。
这里就特别有讲究，大概有两种做法。
一种就是跟业务领导和内训师讨论确定课题。
课题必须要紧扣业务和战略中的关键点和难点，比较敏捷。
另一种就是比较系统，那就是建设课程体系，也可以说是学习地图。
做过内训师项目的朋友，可能会有这样的感受：劳师动众，花钱花力，开发出来的课程和讲师，开发出来以后就被束之高阁。
用不了。
这就是因为课程，没有很好地贴合工作任务场景。
而这就是学习地图的价值。
通过学习地图，把岗位的工作任务，最佳实践和所需要掌握的知识、态度和技能都明确出来，甚至包括学习内容的先后顺序和哪种学习的形式最恰当。
第二步，课题开发。
根据确定的课题和形式，进行面授课程开发、微课开发、在岗带教等。
具体的大多是采用工作坊的方式进行。
市面上这方面的课程都非常的多，而且成熟。
比如课程开发有4D的，有7D的，还有ADDIE。
第三步，授课和通关认证。
一般都是先开发课程，然后拿着开发出的课程，进行授课技巧的训练。
授课技巧的课程设计，一定是需要大量的演练环节。
同时，还可以安排，后续不断地磨课。
然后就是认证。
这部分的仪式感就特别重要，最好是能够请到老板和高层作评委。
一方面是让内训师的成长被看见，更加重视，另一方面也是在展现我们的工作成果。
还可以给内训师安排形象照片的拍摄，方便后期的宣传和内训师的使用。
第三，使用。
把内训师用起来，才是项目最关键的一环。
这就是为什么说我们的课题，一定要基于公司的战略和业务场景，否则无法应用。
最佳的方式，就是把内训师嵌入到其他的学习项目当中。
比如新员工培训项目、专业课程的培训、基层管理者项目、销售训练营等。
像我们做的某国有大行的项目。
2021年花了大量的精力，搭建了个人客户经理、法人客户经理、客服经理和网点行长正副职五大岗位，系统的学习地图、内容开发和内训师资。
今年就是要用使用这批内训师，进行全省跨市轮训，计划覆盖一万多人，第一期就是30个班。
具体的内训师的管理，也有很多的方法，比如积分制，与职称挂钩等等。
第四，激励。
这点不同的企业有不同的做法，总的来说，无非是两种。
一种是物质激励，任职津贴、课时费、福利等等。
但对于内训师的激励来讲，应该更多从精神层面去设计。
一方面物质我们给不了多少，另一方面精神的才更持久。
而每个人其实都有分享的意愿，多发掘和鼓励，人性中高尚的、利他的那一面，给予更多的荣誉感，比如在年会上设置一个十佳讲师奖，设置拜师仪式等等。
当然最大的激励，还是给予他们成长的台阶，让他们能更好晋级、业务增长和职务升迁，所以在平时，要安排一些案例讨论会、项目复盘会，建立他们的愉悦回路。
为什么内训师那么重要？
因为企业最终的竞争，归根结底还是人才的竞争。需要持续不断地培养，能胜任岗位的人员。
内训师队伍的打造，是我们人才培养体系关键的一环，这样组织经验就不会随着人才流失而流失，内部的人员也能快速地成长，达成企业的战略目标。
