导读：
1、核心员工价值
2、核心员工离职原因分析
3、未雨绸缪，留住核心员工
01
核心员工价值
社会发展越来越快，互联网、大数据、人工智能的快速发展，很多劳动密集型企业已经转型，南方很多工厂已经采用人工智能生产线代替传统人工。但是这种现象并不是说员工越来越不重要，反而是让核心员工的重要性越来越高。
“二八定律”告诉我们社会20%的人掌握着80%的财富，企业80%的财富是由20%的客户提供的。在企业员工中也存在“二八定律”，常常是２０％的员工做出了８０％的业绩。显然，这“２０％”就是企业的核心员工，包括专家级的技术研发人员、掌握大量客户资源的销售人员和企业高层管理人员。核心员工掌握企业技术机密，拥有较为固定的客户群，熟悉本企业运作模式，是企业竞争力和核心能力的根本来源，他们的去留对企业生存发展有着举足轻重的影响。
的确，现在核心员工的价值在很多企业体现明显。苹果创始人乔布斯曾经说过：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名”。这便是“乔布斯法则”。无独有偶，奈飞CEO里德·哈斯廷斯曾经说：“以前我认为，与其雇佣10个普通工程师，宁可请一位明星工程师。这么多年过去，我认识到我错了。最好的程序员的价值不是10倍，而是100倍。”还有更夸张的，有次华为总裁任正非在办公室发火，对着几个高管劈头盖脸的大骂，他说，“郑宝用，一个人能顶10000个。”然后对着另一位副总裁说：“你，10000个才能顶一个。”可见他对郑宝用的器重。创业酵母的创始人张丽俊也说：招聘优秀员工就是对其他员工最好的福利，优秀人才会吸引优秀人才加盟，优秀人才喜欢和同类一起工作，这样会效率很高，大家都省心省力。
从不同企业对人才的重视，就能看出核心人才的价值。核心员工是在组织经营中承担具有战略意义重要工作的员工，是组织核心竞争优势的基础。他们创造的绩效对企业发展具有明显影响作用，并在某些方面不可替代，核心员工一旦失去将严重影响企业效益。
核心员工的离职可能导致企业核心技术或商业机密的泄露，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将面临更加严峻的竞争压力。一旦核心员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位人员的缺失将影响企业的整体运作。核心员工属于稀缺人才，往往是企业自己花费很长时间和培训成本来培养出来的，如果重新招聘核心人员，需要企业花费更多的时间成本和费用成本，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。
02
核心员工离职原因分析
市场经济条件下，人员也作为一个市场资源，开始明码标价，在市场中自由流动。人员流动已经成为很正常的现象，有时即使员工不想流动，企业也会通过人员优化或者人员岗位调整来让员工流动起来，让人员发挥更大的潜力和能量。但是核心员工作为一种特殊的资源，是企业的核心资产，需要稳定的环境和持续发展的能力，才能让企业在不断的竞争中处于优势地位。
核心员工流失的原因是多方面的，既有员工个体的因素，也有组织内部和外部环境的因素。员工和企业本来是为了双赢的目的走在一起的，员工通过企业的平台获得个人及家庭生存所需的金钱，同时自己获得个人成长和发展，并获得成就感。企业通过员工的工作贡献获得业绩与利润，并不断发展壮大。但是随着时间的推移，员工和企业发展可能发生不同步，有时是企业平台发展较快，个人因为不学习，不成长，个人跟不上企业的发展，可能遭到企业的淘汰；有时组织中的核心员工经过自己的努力，利用企业平台机会，实现了快速发展，超过了企业发展的速度，这时员工可能就会寻找更好的平台。
核心员工一般属于后一种，核心员工希望得到尊重，并期待更高的回报。由于核心员工的需求发生了变化，会越来越感觉到组织不能满足他们自身的发展，于是他们开始追求自我价值的实现，在自己组织不能实现的时候，就可能转向外部组织，如果外部组织伸出橄榄枝，那么对于核心员工来说，离去的机会是很大的。
对于组织而言，往往因为薪酬原因、激励原因、管理者原因和企业文化原因。首先说一下薪酬原因。薪酬是反映员工价值的核心指标，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们理应得到较高的价值回报。但是大多数企业员工的薪资体系并不贡献大小或绩效高低为依据，而是以论资排辈来确定，核心员工利益无法得到有效保证，造成薪酬分配不公，对那些核心员工的心理造成伤害。据调查，有50%以上 的人是由于原单位的薪资问题跳槽的。
其次，企业在做员工激励时，没有考虑核心员工的需求，而是按统一标准进行员工激励，没有凸显核心员工的重要性和核心员工的实际需求。大部分企业较多地采用传统的奖金等物质激励手段，忽视了股票、期权、培训、晋级、人文关怀其他手段的应用。
第三，部分管理者自身素质低，工作方式简单、粗暴，缺乏与核心员工的情感交流，无法让核心员工感受到温暖和关注，让员工缺少归属感。
第四，外部环境主要是现在大部分企业都认识到人才的重要性，许多企业不惜用高薪、高管职位、培训等优厚待遇吸引竞争对手的核心员工。
03
未雨绸缪，留住核心员工
很多企业在失去核心员工后才认识到员工的重要性。所以要想留住核心员工，就要未雨绸缪，把核心人才作为组织的核心资源，提前围绕核心资产做好保护准备。
要留住核心员工，首先要让他们看到希望，提高管理水平，提升企业业绩，提升企业文化影响力。其实每个人并不是为企业工作，而是为自己工作的，他会衡量自身利益是否最大化，以这个作为判断是否离职，是否工作努力的标准。这是人性决定的，我们企业只能顺应人性，利用人性来制定规则和制度。公司发展前景好，个人利益有保证，认可公司企业文化，对公司发展有信心，他们就不会考虑离职。
第二，建立一套能适应外部变化的制度体系，不能僵化执行一成不变的体系。比如薪酬体系，在当前环境下，不要讲平均主义，不要论资排辈，要按贡献分配，激励大家积极性，不但考虑当前贡献，也考虑历史贡献，让公司老人看到希望，看到长期利益的好处，比如分配股权等。
第三，提供良好的成长环境。员工来公司，并不仅仅是为了获得工资，还关注自身成长，关心工作环境。所以企业要想长远发展，就要培养员工，提供更多的培训学习机会，尤其是那些上进心强的核心员工，不但给物质奖励，还要精神鼓励。
第四，激励方式，核心员工要考虑长期激励方式。现在股票和期权已经成为激励核心员工的重要工具，让企业利益与核心员工利益深度绑定。员工不再单纯是被雇佣者，而是有了所有者的身份，这有利于员工队伍的稳定和工作效率的提高
最后，制定岗位操作手册，建立合理的工作分配机制。为了防止核心员工流失造成的损失，就要提前考虑，将依赖于人的工作，尤其是依赖于一个人的工作，通过制定岗位工作流程与标准，将对人的依赖性降低，这一点西方企业做得比较好，如宝洁、麦当劳，他们员工离职，会立即有员工补上来，对企业影响较小。同时将依赖于一个核心人员的工作拆解为依赖多个人员，避免过度依赖于一个人的情况。
案例1:公司A技术总监小李要离职，把总经理急得不行，因为公司的技术核心掌握在小李手中，而且其他人短期很难替代。分析离职原因：外部公司挖人，工资3倍，职位仍是技术总监；自己公司薪酬在行业不太具有竞争力。于是总经理向咨询机构求助，咨询机构给的建议很简单：尽量挽留，如果挽留失败，需要交接给多名员工，视交接内容多少确定人数，交接时间尽可能延长。结果挽留失败，总经理让小李将他的工作分为6份，每份交接给一个人，交接期限2个月。小李走后，企业并没有受到很大影响，接受小李工作的人，都很高兴，一是接触到了核心技术，二是获得了晋升。后来总结，这就是组织的力量，组织可以让一个不胜任工作的人能够胜任工作。再就是分权能带来更大的稳定性。
案例2:公司B销售总监小张要离职。离职原因：自己不受重视，提的建议都被否决了，公司发展前景不明。经过领导挽留，也没成功。作为销售总监，很多客户都在他手上，公司也是比较棘手。这种情况应该怎么做呢？首先考虑的是交接问题，因为是高级管理人员离职期限尽量拉长些，让小张带领新的不同员工去见客户，做好客户交接工作，这时去交接的人至少要有两个，保证信息多地采集回来。内部交接，将该人员涉及项目和所有项目经理等和项目相关的人员进行交接确认，最后修补制度漏洞。比如：每个重要客户要有两个销售同时跟进，确保能无缝衔接客户。如果销售人员联系客户用的电话是公司电话和企业微信，那这块不用交接，否则，就要制定政策销售人员用的电话和对外联系方式都是公司的号码和邮箱等，这样客户再通过电话等联系方式，仍然会找到公司来。最后反思，销售总监为什么会离职？为什么挽留失败？如何未雨绸缪，减少核心人员离职。
案例三：公司重点培养对象小杨要离职。离职原因：需要更高的平台去发展。经过领导谈话了解到，由于小杨到公司后，工作上表现积极，也获得了很好的成绩，于是公司决定培养小杨作为后备人才，给了更多机会让小杨去成长，小杨也不负众望，机会把握比较好，个人成长比较快，正向激励起到了很好的效果。但是也带来了小杨的个人膨胀，他感觉自己成长很快，需要更高的工资和更高的岗位，单位不能提供，只能去外部寻找更好的平台。经过高层谈话，小杨认识到自己成长不仅仅是自己的努力结果，更有公司的培养。公司领导决定给小杨一个展现自己的更大的机会，去负责一条新业务线，让他去发展，并为他指明了方向，如果新业务线开发成功，不但加薪升职，还会给公司股票期权。结果成功挽留了小杨。反思：如何培养后备干部？要像放风筝一样，要有线在手，能控制风筝才行。
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