管理工作的目标，应该基于员工的 “ 进取心 ” ，而不是直接瞄准 “ 幸福感 ” 。为什么呢？因为“进取心”是管理活动的源头，而“幸福感”，则是管理活动的结果。管理工作，应该看重源头，而不是结果。这是其中一个原因，还有一个更重要的原因是，“幸福感”靠不住。
幸福感是一种自我比较。如果一个人感到幸福，他的现状一定是比过去的状况好，也就是说是改善，跟过去的自我比要好。如果这个话成立，那么，怎么才能让一个人的幸福感不断增加呢？一旦你的幸福感达到一个峰值，后面的幸福水平如果低于这个峰值，其实你的感受是黯然失色的。
幸福感还涉及到人和人之间的比较。自己变好，很多时候不重要，重要的是，别人一定不能比自己好，这样才更有幸福感。如果大家一块变好，人们往往不会获得应有的幸福感。还记得昨天的课，我跟你说的那位朋友吗？当薪酬改革之后，事实上，他的收入增加了一大块，本来应该是很高兴很有幸福感的事。但是，当他知道旁边的同事收入比他要高一点点的时候，他的幸福感立刻烟消云散，剩下的只有不满。
总之，现在很多的研究已经表明，幸福感是一件很难说得清的事情。所以，管理者不应过多地关注员工的幸福感，并且被这种幸福感牵着鼻子走，这样一来，管理工作很可能会本末倒置。从我前面的课程中，你应该知道我是一个“与人为善”的人，我多次强调要建立基于人性的管理，要尊重自然的规律，该休息的时候不要加班，要注意激发员工的积极情绪。但是，这里我要强调的是建立管理制度、运用管理手段，如果过多地考虑所谓的 “ 幸福感 ” ，可能会走到另外一个误区。这个尺度，是管理者需要格外注意和拿捏的。
被动工作：组织要分配任务给员工，员工按照组织给定的路线图和工作方法去做事，用一种“完成任务”的心态去工作，这就是“被动工作”。
建立一个能够激发人的“进取心”的管理框架，增加员工在企业工作流程中的参与程度。这样的管理不怕变化，遇到问题，每当有新情况的时候，员工的进取心会让他们努力地去寻求改变，而不是被动地报告和消极地等待。那么，如何建立员工的“进取心”呢？有三个要点，值得参考
培养员工的“自我启动”意识。具体来说，要创造一个有激励的制度环境，让员工能够参加到正式和非正式的业务活动中来。什么意思？就是制度环境一定要激励、支持员工的进取心。很多工作即使在业务计划之外，员工发现了，他不向上级报告而是自己去主动解决，并且这种行为是可以得到赞赏的。就像在家里，很多活儿你不需要向谁报告、向谁请示，自己就把它做了，这就是一个好孩子。一个孩子，如果遇到凳子倒了，要么视而不见，要么在家长的要求下才去把这个凳子扶起来，你能说这个孩子是个好孩子吗？那他在企业里能是个好员工吗？因为他没有自我启动意识，完全处于一种被动状态，我们现在需要培养的是员工的自我启动的意识，需要他呈现出一种主动的状态。
就是要培养员工的先动性。什么是先动性呢？先动性的意思，就是让员工不觉得自己老是在多事。要用制度和文化来鼓励他们有预见性，并且把预见性的事情提前想到，提前作准备。其实，我参加很多企业的会议，员工在抽烟的时候、在走廊里、在洗手间里面，有很多的先见之明，但是，一到正式的会议上，当着领导什么都不说。所以，有先动性的公司，就是能够鼓励员工把走廊里、抽烟时说的那些话，拿到会议桌上去说的公司。
要能够保护有进取心的员工。弗里斯在进行大规模调查的时候发现：工作进取心强的员工不讨人喜欢，因为他们总是会对现状或者是大家熟悉的东西进行挑战，总是挑起事端，而且进取心越高的人反叛性越强，弗里斯称之为“令人讨厌的捣蛋鬼”。如果是个新员工，常常就会给人“眼高手低”的印象。所以，这样的人往往会受到同事的排挤。那么，如果这些人表现出进取心，如何保护他们，这是个学问。但弗里斯说，这些人对于组织的长期发展，是非常必要的
总结一下，进取心是未来管理工作的重点，因为竞争环境会越来越复杂，越来越需要一线员工创造性地发挥作用。如果你沿用传统的管理思路，环境一旦变化，出现了新的影响因素，员工就会停下来，等着你对工作任务进行“重新定义”之后他才动，这就麻烦了。但如果把 “ 进取心 ” 作为管理体系的一个部分，员工本人高度参与到任务的 “ 重新定义 ” 过程中，那这个组织就不得了。以前的课，我们说过，要注意让有愿望又有能力的人，把个人目标与组织目标一致化。注意激发这些人的“进取心”，是一个重要的手段。
他人做法
如果我是老板，我会建立一个独立组织叫“参谋部”，邀请有进取心的员工加入（不妨碍他们的本职工作）。这个组织的目的就是从各方面为公司出谋划策。简单想了一些规则如下：
1.挑选原则：邀请对自己的工作有过建设性改进并成功达成目标的员工，任何岗位均有资格。
2.“参谋部”内部没有层级和身份区别，采用圆桌会议模式。
3.给予他们“参谋”身份并公示，这种特殊身份能最大程度保护他们不受“嫉妒”的伤害。
4.每月定期一次召开参谋会议，给参谋们反应情况和新想法的机会，当公司有重大决策意向时也要召开参谋会议，听取他们的意见。
5.参谋会议必须全程记录。当某决策最终成功时，将在全公司的总结会上（年终或庆功会）将对此有重大贡献的参谋及其贡献公示并表扬。不要为此给奖金，别把荣誉感变成物质满足感。可给予合理的特权奖励（比如同等条件优先晋升权等）
6.设立“贡献值”系统，提出成功建议时可获得贡献值，只奖不罚,贡献值累积到一定程度可给予公司期权奖励。（这是对长期贡献的肯定，不会降低荣誉感）
7.本职工作做不好或出了重大问题的“参谋”将被退出“参谋部”（或临时退出，贡献值不清零）；每年贡献值最低的1位或几位“参谋”临时退出，贡献值不清零。
8.用准入难度控制“参谋部”总人数保持稳定，我会设定12人（12圆桌骑士和12黄金圣斗士，哈哈，我的恶趣味而已）
以上，是我纸上谈兵的想法，请老师指导。
