PRE
O: Object; KR: Key Result
应该集中注意力于关键的目标，定三个左右的O，每周开会时可以复盘和讨论进度。画一个四格：
- 右上角写下目标和关键结果，并写上每个任务的信心指数，每周更新你完成这些KR的信心(比如50%)；
- 右下角写上状态指标，作为完成OKR的保障比如客户满意度、团队氛围、系统满意度等，每周选择一两项讨论；
- 左上角写上本周待办事项，写上P1 P2等
- 左下角写上未来四周的推进计划，方便大家合作
疑问：OKR是好是坏？
感觉也是团队建设的一部分，用于相互分享和鼓励成果。无法达成目标的原因
- 没有设置好优先级，没有找到重点：设立OKR时注意重点，不要每件事一样重要
- 缺少沟通，没能准确理解目标
- 没有做好计划：需要一个目标管理系统能保持在轨道上，OKR只是设置挑战目标的方法，需要自身去改进和补全
- 没有把时间花在重要的事情上：把重要不紧急的事情变得紧急起来
- 轻易放弃：必须反复尝试才能成功使用OKR
企业使命
比想象中重要，应该在公司创立之初就确定，必须简洁到每个员工都牢牢记住。以提醒自己不要碌碌无为，浪费时间。（感觉这个是空话，因为任何场景都能使用使命这句话）
使用的最初格式是：我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域行业）（改善人们的生活或减少痛苦），随后再慢慢调整。
使命是方向，OKR是里程碑设定目标的原则
- 明确方向、鼓舞人心："拿下" "干掉"，目标里可以有这样的字眼
- 目标要有时限
- 由独立的团队执行目标
注意负面例子：用户增长一倍、销售提升30%，收入增加到500万，它们不是目标，它们只是目标的key result
- 设定关键结果
- 关键结果可量化，要问自己如何确定目标是否达成？
- 量化比如：用户增长、活跃度、收增长、产品质量性能等。
- 什么使OKR起作用
- OKR自上而下关联，方便与问题下属沟通
- 每周进行讨论和会议
- OKR是不变且明确的目标：不要改
- OKR会议的七个步骤
前提是员工都理解了OKR的意义和做好实验OKR的准备
- 所有员工提交认为这个季度公司需要实现的目标
- 管理层用半天时间讨论OKR。
- 管理层向各自主管的部门介绍公司本季度OKR，并完成各子部门OKR设置。部门经理和成员用两小时左右讨论、选择、归类关键结果。
- CEO确认各部门OKR，如果有部门对公司OKR理解有偏差用一小时左右去讨论。
- 自上而下关联，用上述同样的方法传达。
- 个人OKR（可选），与leader面对面讨论，leader完成一个较好的指导和沟通作用。
- 全体会议：CEO向全员解释本季度OKR是什么，为什么。以及总结上季度OKR，指出成果。需要创造积极气氛。
- 公司的第一次实践
- 第一次初中只需要设置一个OKR
- 先用一个团队进行尝试
- 尝试先用OKR做项目管理：设定一个重要项目的目标是什么，怎样衡量结果？
- 避开OKR常见的坑
- 设置过多目标
- 设置OKR周期过短
- 用绩效指标来驱动目标完成
- 没有设置信心指数：需要了解团队的真实实力，因此需要信心指标
- 没有追踪信心变化：询问成员是否需要帮助，是否信心等级很久不变了
- 把周一会议当作汇报例会，而不是谈话：关注成员状态，讨论协同
- 周五过于严格：周五要为达成结果而感到自豪，应当是振奋的
- 恢复OKR的魅力
- 用目标来定义和驱动成功：用目标激发人们追求卓越的渴望，必须是务实易找到焦点的，明确的，有优先级的，让员工把注意力集中在最有价值的事情上。
- OKR不是为了确定企业最有可能达成的目标，而是为了识别有可能完成的最大目标。OKR把挑战、鼓舞的想法和量化的KR结合，让成员明白努力的方向，以及分配时间。
- 实时追踪目标进度
- 在邮件中沟通目标：方便每天用三秒钟就能聚集当前目标
- 自上而下的目标设置，兼顾自下而上的成分：应当让每个人自由发挥，不应当硬性限制团队意志。
- 最后的建议
- 只设置一个公司级别的OKR，除非有多条业务线
- 给自己一个周期的时间去挑战，而不是短时间能完成的OKR
- 目标里不要有传统的绩效考核，要能鼓舞人心
- 不要在会议上沟通个人OKR，一对一沟通就行了
- OKR自上而下关联，先是公司，再到部门，再到个人
- OKR不是唯一要做的事，而是必须要做的一件事。因此不要把每个任务塞进OKR里
- 周一的OKR进度确认是谈话，不是汇报。务必讨论信心指数、状态、优先级事项的变化
- 鼓励员工对公司OKR提出意见，OKR要有自下而上的成分，使每个人参与其中
- 把OKR公之于众
- 周五的庆祝活动是一种调剂，可以让团队保持乐观
