企管随笔14：阿米巴经营给企业带来的价值逻辑
阿米巴经营模式是一个非常实用的企业经营管理体系，但由于稻盛和夫辉煌的经历，一生成就了三家世界500强，很多人都主观上认为阿米巴是一个复杂而高大上的体系，不一定适合自己。
其实读了稻盛和夫写的著作，你会发现他辅导过各行各业，以及各种规模大小的企业，用的也都是阿米巴经营模式。
从本质而言，阿米巴经营是一套企业运营机制，与企业的行业属性和规模大小并没有直接的关系，而是与人相关，与人心、人性相关。说俗点，只要把人搞定，自然企业也就搞定了。
今天，我们以一个比较简单的逻辑来阐述阿米巴的价值：
一、统一思想、统一价值观、统一目标：
稻盛和夫在拯救日本航空时，做的第一件事就是先导入经营哲学，也就是企业文化，再直接一点就是统一思想。
我们一般说思想很难统一，但可以统一目标，其实呢，境界的不同，要求有所不同。一般型的企业以利益为导向，统一目标即可，然而，因为利合，也会为利而分，利益导向的目标统一是不长久的。只有让大家的认知一致、价值观相合、思想统一，组织才会有更强大的生命力。
当然，每个人要对自己有清晰的认知，你是什么层次的老板，有什么样的水平，要有自知之明。很多企业在导入优秀的运营机制时，容易出问题，其中有一个原因就是完全照搬、照抄，而没有根据自己企业的实际情况做调整。
二、实现企业内部创业，让员工建立老板思维：
中国式管理大师曾仕强曾说过这么一个场景：晚上，如果还有一盏灯亮着，那这个办公室里面一定是老板。
很多的老板常常指责埋怨员工，说员工心态不好，不够努力用心，不够拼搏。其实这种现象非常正常，要不有人当老板，有人打工呢？
老板想的是：员工只要达成我想要的，该给我都会给。但员工想的是：老板给我多少钱，我就干多少事。认知思维的差异，身份的对立，老板想让员工跟自己一样本身就是悖论。
我们能做的是尽可能地建立一套机制，让员工产生创业的感觉，从而逐步形成老板意识，建立老板思维，而阿米巴经营模式恰恰是这么一套机制。
阿米巴至少有以下几点可以帮助员工建立老板思维：
1）内部创客化：
当今社会其实已经过了那个人人创业的好时机，创业对资本的要求高，且风险大，所以，企业打造成为一个平台，让员工实现在平台内创业，恰恰符合了员工的期待。
阿米巴往往会要求各个团队虚拟为一个公司，进行内部交易，实现内部市场化，团队的收益与虚拟公司的经营结果高度关联。而虚拟公司可以小到三个人为一组，组长就是这家公司的“总经理”，所以阿米巴有一个逻辑叫“人人成为经营者”，也就是“人人当老板”的意思。
2）人人用报表：
一般来说，一家公司能看到报表的多数是股东及高管，即使是上市公司，真正关心报表的也就少数人。而报表是公司经营结果最直接的数据化呈现，多数人不关心报表，是因为经营结果与他们没有关系。
老板想的是：好好干，干出了结果，自然少不了你的。员工想的是：给我多少钱，让我干什么活，至于公司是生是死，是好是坏，与我无关。
阿米巴将一个个小的团队虚拟成公司，既然是公司，必然有交易，必然有经营结果，也必然有经营报表，报表上的数字直接反映了经营结果，也直接与团队每个人的利益相关。
团队经营利益最大化，才会让个人利益最大化，也必然让公司的利益最大化，这就是老板思维最最简单直接的体现。
3）自下而上的管理：
传统的管理往往是“命令式”的管理，老板想实现一个目标，再将目标分解到每个部门、每个岗位，下达任务即可，典型的自上而下的强制性管理，最常用的管理工具——KPI。
阿米巴式的管理，则注重每个人的主动性、参与性，由各个团队自下而上提报预算计划，再由决策层汇总信息做决断，每个团队都有一定的自主权、决策权，而不再是简单的听话照做、唯命是从。
三、用经营报表管理企业，实现数据化管理：
企业在管理中，管理层凭着自己的主观经验，会不断优化管理方法、工具，以及每个细节。所以在企业管理中，你会发现管理并不是为了提高效率，而是从形式上好看，最终管理的手段是不是真的有利于经营的结果，并不可知，甚至相反。
举个例子：
不少公司的HR都问过我如何区分部门考核与部门经理考核？
我的观点是：
部门的考核指标也必然是部门经理的考核指标，当然部门经理的考核指标有他个人的业绩指标，以及行为指标，这是与部门考核所区别的。我们不必为了形式上好看，非要搞一份部门经理考核，再搞一份部门考核，重复相同的管理是一种负担，绝对不是高效。
当然，智者见智，仁者见仁，部门经理的个人指标（业绩+行为）并不是整个部门的指标，而部门指标与部门内的每名员工相关。
但往深了想一想，部门经理的个人指标肯定是为了完成部门指标，一定是相合而不可能相左。一个部门经理是否合格往往决定了该部门是否合格，从管理的简便性、高效的角度来讲，部门经理的考核就可以作为整个部门的考核来看待。
其实很多大型公司，达到一定人数的公司，都会存在一个问题——为了管理而管理。人太多，所以不断地完善管理细节、设置各种考核指标，将每个人都框在一定的安全范围内，看似合理，其实常常与经营结果相悖。
所以，在管理中常见一种现象：一拍脑门做决定，二拍大腿搞错了。其实，最好的管理不是主观判断推结果，而是根据结果来追究原因，即所谓的“数据化管理”。
管理的目的是什么，是为了形式好看吗？不，管理一定是为企业经营服务的。而企业经营你至少要关心以下指标：销售额、成本、利润、利润率、人效、人力成本率等等。
通过经营报表找到这些数据，找到这些数据变化的规律，当发现数据异常时，再倒推找原因，提出改善措施。
以销售额为例，进行经营数据分析：
假设业绩每个月增长30%，有一个月突然增长100%，这就属于典型的数据异常，那我们就要分析原因，得知这个月搞了一次营销活动。再对成本进行分析，发现促销成本过高，成本增长200%。
这个时候就要分析是否有必要做营销活动，如果继续要做，有没有更好的办法提升销售额，从而更好地控制成本，从而得出一个改善方案，再制定一个行动计划，计划完成的时间节点与标志，以及明确责任人，最后通过管理的方式推进计划的完成，最终实现经营的改善。
管理是为经营服务的，所有的管理手段与经营结果高度关联，所以，通过分析阿米巴经营报表，倒推管理方法的改进，数据更有说服力，增强客观的分析能力，避免主观臆断。
四、员工利益与经营结果高度关联，全员激活：
我们说“因为利来，必为利往”，但只有思想高度，没有物质落地，也是一种虚伪，两者结合才会更有战斗力。
其实这一条并不符合稻盛式的阿米巴，但反过来说，稻盛式阿米巴也未必符合中国国情，一味地讲思想、讲高度，我们一般认为他是道貌岸然。企业不是做慈善，需要利润的支撑，员工也不是做义工，需要挣钱养家过好日子。
经营报表数据体现的是经营结果，而经营结果直接决定了整个虚拟公司（团队）的收益，与每个人利益息息相关，高度关联。
员工经常与老板说一句话：“我就是打工的，老板叫我干啥我就干啥，给工资就行。”实施阿米巴后，老板就可以告诉员工：“你的收益是你自己创造的，你对自己负责。”
很多时候为了更好地激励团队，我们会结合合伙人制度，把员工变成自己人，真正实现人人当老板，人人成为经营者。
总结一下，以上四个方面实际就是中国式阿米巴的四个大模块：
1）经营哲学——统一思想；
2）组织划分——建立老板思维；
3）经营会计——数据化管理；
4）团队激励——全员激活。
如果您觉得有些许帮助，欢迎点赞、评论、收藏、转发文章、关注作者：黄志新。
