本周继续分享《组织的力量》第五章对文化价值观的分层理解，本章内容复合是企业发展中的核心痛点：当原生型文化价值观无法适配新的发展阶段，如何打破文化惯性，完成发展型价值观的重构？原生型文化价值观源于创始人的基因与特质，是企业初创期的“天然粘合剂”，它让团队形成初始的共识，驱动企业从0到1；但当企业进入新的赛道、面对新的挑战，原生型价值观的局限性会逐渐显现，此时的文化迭代，既是必然选择，也是一场艰难的自我革命。
我们公司的原生型价值观，无疑烙印着一路走来的特质与初创期的需求——“做人先于做事，奋斗者为本，客户第一 专业 创新”，曾是支撑我们在青少年语言教育市场站稳脚跟的核心动力。但当市场环境变化、我们的业务结构从原来上升期转成变革期、业务开始转向老年市场，这套价值观逐渐失去了推动企业向前的力量，甚至成为创新业务的限制。这背后的本质，是原生型价值观的“惯性”与发展型需求的“冲突”：原生价值观适配的是过去的业务场景、团队结构与市场目标，当外部环境与内部业务发生质变，固有的文化理念就会形成“路径依赖”，对新的文化元素产生排斥。
阿里巴巴早年的“平凡人做非凡事”之所以能持续发挥作用，核心在于其价值观始终与企业的发展阶段同频迭代——从初创期的“生存驱动”到成长期的“生态驱动”，价值观的表述虽未剧变，但其内涵不断被赋予新的解读，始终贴合组织的发展需求。而我们的困境，恰恰在于价值观停留在原生阶段，未能根据现在业务结构的变化 转型（第二曲线的需求特性、服务逻辑）、团队变化（新业务团队的能力要求）进行内涵的重构与外延的拓展。比如“客户第一”，在青少年市场指向的是家长与孩子的双重需求，在老年市场则指向老年人的情感需求、社交需求与服务体验需求；“创新”在过去可能是课程形式的创新，展演活动的创新、在现在则需要是服务模式、产品形态的创新——价值观的文字未变，但内涵的迭代还没更新，可能会导致其失去了指引方向的价值。
书中提到，文化价值观深入人心后，既会成为发展的推动力，也可能成为变革的阻力。这种“惯性”的本质，是员工对原有文化的路径依赖，是组织内部形成的固定思维模式与行为习惯。当企业推进创新业务时，固有的文化理念会下意识地用旧标准评判新事物：用青少年市场的服务逻辑衡量新的市场的产品，用过去的成功经验否定当下的创新尝试，最终让新业务陷入“水土不服”的困境。这也让我意识到，发展型文化价值观的构建，不是对原生价值观的否定，而是在保留核心基因基础上的升级——比如保留“奋斗者为本”的内核，将“奋斗”的定义从“业绩导向”拓展为“价值创造导向”，既包括业务业绩的突破，也包括新的市场服务模式的探索；将“客户第一”的内涵细化为“不同客群的个性化需求优先”，让价值观真正适配新的业务场景。
文化迭代的过程，注定充满挑战。它需要管理者打破自身的路径依赖，更需要让员工理解“为什么变”“变向哪里”，通过制度调整、行为引导，让新的价值观深入人心。我们的经历印证了《组织的力量》中的核心观点：企业文化不是静态的标签，而是动态的能力，只有完成从原生型到发展型的迭代，才能让文化从“阻力”变回“动力”，支撑企业在新的赛道上持续前行。
