读这一节，让我透过厨邦做强「渠道」的案例，更加深刻地理解华杉老师对迈克尔·波特「战略定位」的解读，“战略定位应该是一套独特的经营活动，这一组独特的经营活动能带来3个结果：①创造独特的价值；②总成本领先；③让其他公司难以模仿。”
华与华为厨邦在渠道方面设立了「渠道管理」的策略和思想，建立了经销商的培训教育体系，系统性地提高经销商的发展能力。通过提高经销商的发展能力，让经销商发财，也让经销商对厨邦产生依赖，从而增强经销商对厨邦的认同与忠诚，反过来也在增强厨邦自身的成长，更重要的是，对经销商的管理和培训是厨邦独特的经营活动，产生的价值也是同行根本无法模仿的。
厨邦这种帮助他人成长的理念和实践，也在印证“一个人成功，要先让别人成功”的道理。
关于“如何建立经销商的培训教育体系”，分为两方面，一部分是结合“经销商会议”同时开展经销商培训，一年两次聚集性地在线下展开培训教育活动；另一部分是出版企业管理内刊，为经销商“提供先进的销售理念、调味料市场资讯等内容”，持续地“从思想上领导经销商，改造经销商思维”。
这一案例也让我对华杉老师在本书216页对「渠道」解读有了更深刻的理解，“把渠道看成一个组织，是企业和外部合作伙伴的共同体。企业是渠道商的致富带头人，企业也是渠道商的学习带头人，企业还是渠道商的组织关系。”
企业和渠道商之间的关系是合作的关系，最终目的是为了共同成长，共同壮大，共同繁荣，而不是零和游戏。在这个关系中，对比身为个体的经销商而言，企业作为更大的主体要肩负更大的责任，带领渠道商成长、发展和致富，在这个过程中双方形成互相依赖、互相认同的长期合作关系，渠道商也成为企业非常重要的组成部分。
