SaaS创业的5个阶段
通常一次完整的SaaS创业会经历下面的5个阶段：
阶段1，产品创意与商业模式的选择
阶段2，产品打磨和商业模式的初步验证
阶段3，创造销售打法和验证销售团队毛利模型
阶段4，扩张期的组织发展
阶段5，效率提升
并且会围绕着4条主线进行
1.产品和模式
2.业务
3.团队和文化
4.融资
第一阶段 产品创意与商业模式的选择
在这个阶段需要弄清楚下面几个事情
SaaS公司商业模式
1.传统软件的买断模式
2.SaaS收取年费
3.消耗模式
4.分销售额
5.产业互联网
SaaS产品的分类
商业SaaS的方向
1.引客流
2.收取交易流水手续费
3.提供金融服务
4.集中采购
5.提供决策及运营数据
6.产业互联网
SaaS公司的护城河
第一，护城河是替换成本
第二，护城河是品牌价值
第三，最好的护城河是网络效应
第二阶段 产品打磨和商业模式的初步验证
产品打磨的原则与分工
1.任何行业的市场都需要被细分，要做广度抽样调研，弄清楚目标客户有哪些主要属性，每一类客户的数量、需求的紧迫性及购买力。
2.选择3～4个细分市场的头部产品，在这个稳定范围内进行调研，才有机会找到共性需求。创始人、产品经理、营销合伙人最好一起参与调研，分别把握产品价值、产品体验和产品卖点。如果创始人能三者兼顾的话，效率会更高。
3.不要想一次性地就把功能做完整，新产品应该胜在“锋利”而非“完整”。这也是MVP应有之意。
该不该做定制开发
1.明确自己做产品，还是做项目
2.初期可以做定制开发，但要明确目的
3.从项目转型产品的时机和方法
4.从定制项目到产品的组织转型
营销人才画像和初期核心营销人才
1.人才画像
2.人才画像+
3.招人的方法
4.聊人的方法
toB产品能不能免费
1.客户太容易放弃，难以搜集深度使用需求
2.避免刷单，管理成本太高
3.服务压力大，服务水平下降
第三阶段 创造销售打法和验证销售团队毛利模型
标准销售打法
销售全流程：
（1）蓄客：包括销售自开拓、高层资源、转介绍、市场线索等多种方式。
（2）验证：销售代表根据公司“客户画像”，判断客户是否为目标客户。
（3）邀约：电话邀约拜访（辅以短信、微信、邮件等方式）。
（4）首次拜访KP（关键决策人）：了解需求，建立信任、挖痛点和产品价值、提方案等。
（5）再次拜访：方案答疑、报价、商务谈判、实施安排等。
（6）签约回款
（7）转介绍
（8）转交服务：销售与CSM（客户成功）交接
首次拜访KP环节的标准化方法
（1）确认拜访的是KP（标准中提供对KP的定义）
（2）访前准备（资料、设备、仪表）
（3）到访破冰
（4）挖掘痛点
（5）痛点解决方案
（6）信任的建立（口述+视频）
（7）问题解答（Top 10最常见的问题）
（8）引导进入下一步（报价/拜访升级）
SaaS产品定价策略
1.SaaS产品大部分是不完全竞争市场，定价的逻辑主要有2种：“成本导向”定价和“竞争导向”定价。前者为辅，后者为主。报价的底线是“成本+合理的利润”，在这之上，根据竞争情况定价。
2.报价要考虑的是变动成本，而非沉没成本（已经发生的费用）和固定成本（与产量无关的管理费用、固定资产折旧费摊销等）。
3.变动成本包含了售前成本、客户服务、运维支出等，多数属于人工成本。
SaaS定价实操步骤
1.明确公司阶段目标：提高市场占有率或者企业利润最大化
2.变动成本核算，找到价格的底线
“销售团队毛利为正”还是底线，销售团队的新购及增购销售提成、管理提成、绩效奖金、实施成本和期间服务成本等要考虑进来
3.参考既有市场价格，根据产品及服务的差异定价
4.“合适价格”可以偏高，然后通过折扣控制不同行业/规模客户的实际报价
5.一些灵活的定价方式
销售团队毛利模型
第四阶段 扩张期的组织发展
SaaS公司经典组织架构
第五阶段 效率提升
管理会计与公司经营
1.固定成本：短期内与生产量/销售量无关的成本，例如：SaaS公司的研发费用，办公室租金、管理层薪资。
2.变动成本：与生产量/销售量正相关的成本，例如：业务员的提成
边际贡献=客单价-变动成本
建立指标体系评估公司经营状况
1.评价公司整体经营
（1）常见财务指标（资产负债表、现金流量表、损益表）
（2）行业指标LTV（客户生命周期价值）和CAC（客户获取成本）
2.评价产品
（1）服务可用率
（2）模块启用后留存率
（3）开发过程Bug率（版本开发过程中Bug数/版本开发人月）
3.评价市场能力
（1）成交客户中来自市场线索的比例
（2）各线索通道的“线索有效率”
（3）自然流量线索的比例
（4）线索分类分级的准确率
4.评价销售体系
（1）评价客户单价与平均成交周期
（2）营销费率（营销费率=销售与市场费用/销售收入）
（3）人效（销售部门全员人均月单产）
（4）各线索通道的线索转化率
5.评价服务
（1）续费率（截止当前月份已经成功续费的金额或企业数/当期应续金额或企业数）
（2）流失率（流失率=1-续费率）
（3）新交付客户本月活跃度
（4）CSM评价服务客户的ARR
（5）净推荐值NPS
NPS=（推荐者数/总样本数）*100%-（贬损者数/总样本数）*100%
你有多大可能性将我们的产品推荐给朋友或同事（0～10分）？
9～10分为推荐者；7～8分为被动者（满意但不忠诚）；0～6分为贬损者。
6.指标设置的原则
（1）相关性
（2）重要性
（3）客观性
公司组织能力自评框架
1.公司整体
（1）组织架构图
（2）本年度公司级战略目标
（3）公司3～5年中期战略规划
（4）公司的愿景
2.研发策略
（1）是否做定制化开发？如果有，交付项目中定制化开发的比列是多少？
（2）CRM、客服、HR等系统是否自研？自研的系统有哪些？
（3）遇到标准化组件需要开发时（例如BPM/BI和基础IT类API等），是外部采购SaaS/Paas服务，还是自研？
（4）使用IaaS还是在IDC上自建服务？
3.产品及产品的市场定位
（1）产品的核心价值是什么？这个核心价值是否能击中客户的痛点？该核心价值反映在新业务员培训的哪些部分？培训后业务员能讲清楚吗？
（2）目标客户群体是谁？这些客户群体在哪？地域分布、客户的老板或关键人KP在哪些社会组织中？
（3）有清晰的客户画像吗？这个客户画像有可操作性吗？一个业务员能否根据这个客户画像找到目标客户？业务员找到目标客户难度有多大？业务员接触到目标客户KP的难度有多大？
（4）主要竞争对手有哪些？对方产品价值点与自己产品的差异是什么？对方公司的优势和劣势？对方的竞争策略是什么？
4.市场运营
（1）各来源线索转化率统计表
（2）能否进一步计算出各个来源每条有效线索的成本？每个通道的线索转化商机的比例和金额，最终转化为合同及回款的比例和金额？每条线索的ROI（投入产出比）？
（3）市场部及SDR团队的工作效率指标
线索分级分类的准确率
线索分发及时率（尽量控制在客户主动动作后的1～24小时以内）
销售部门跟进及时率（这个指标应考核销售管理者，但主动跟进方是市场部，因为市场部最关心ROI）
5.销售业务管理
（1）销售总体情况 （2）业务员按何种方式组织 （3）人员状况 （4）业务成熟度 （5）管理成熟度
6.服务方面（CSM客户成功部或客服部）
（1）服务总体指标
（2）CSM部门组织方式
（3）CSM业务及管理成熟度
融 资
融资“大节奏”
创意阶段—种子轮，50万～300万之间，出让股份最好不超过20%。
验证阶段—天使轮，100万～1000万之间，出让股份10%～15%之间。
营销阶段—A轮：融A轮（或Pre-A轮），出让10%～15%的股份，融资金额在500万到几千万之间。
在扩张和效率阶段的融资情况就千差万别了。
内部视角的经营模型VS外部视角的财务模型
1.研发费用的增速超过新购增速的公司很难实现盈利
2.在续费率（含增购）小于100%的情况下，毛利增速、总收入增速，最终与新购增速趋同。
在国内，一个“工具SaaS”产品，从提供价值（提高客户企业效率）到营销方式，其实都与传统软件没有多少区别。如果没有优质的续费率（含老客户增购），SaaS与传统生意相比没有什么特殊优势。SaaS公司要么坚持做续费率（含老客户增购）超过100%的工具；要么为客户提供更多的增值价值。
公司融资过程中的坑
1.股权结构中，外部天使股东占股比例过大
2.轻率引入战略投资
3.缺乏“大图景”
4.缺乏合乎逻辑的演进路径
国内对SaaS公司关键选择的共识
1.共识一：toB产品不应该免费
2.共识二：关于定制开发的选择
3.共识三：在市场部下设立SDR团队
4.共识四：重视构建销售团队自开拓能力
5.共识五：CSM是续费的责任主体
6.共识六：工具SaaS做小微企业市场难以有毛利
7.共识七：尽量不收多年单
