1、混淆平台型商业模式和组织模式。互联网企业中绝大部分依然是由“初创期的创业热情”和“互联网时代造就的红利”支撑，在组织结构和制度设计上并没有真正的突破。他们的成功更多是“赛道选的好”，而不是“组织管理做得好”。
2、盲目追求“失控”，“做企业”成了“做疯头”
3、以为科层制里分权到极致就是平台型组织。科层制里的M型组织又被称为“集团管控模式”，说白了就是战略管控、财务权和人事权收归总部，再通过一级级的子公司、孙公司下沉下去。
集团管控模式本质上还是一种科层制组织，“推动组织”，动力来自“领导”的。这种组织模式，权力天然放在总部，不可能真正授权下去。正因为没有拥有权力，子公司、孙公司经营者的身份依然是“职业人”，并不承担经营失败的风险，也不能再经营成果后分享巨大的收益。即使有绩效考核基础上的奖惩，幅度也极为有限。责、权、利都不在员工身上，他们不可能成为“自己的CEO”。于是企业只有继续强化管理，又回到了科层制的逻辑。
平台型组织属于“拉动组织”，动力来自“用户”。这种组织模式里，权力天然放在一线，“听得见炮火的人”才能具备指挥权。只是，这类组织需要设计的，是那种确保“放而不乱，管而不死”的激励机制。
4、强调“赋能”大于“激励”。“赋能”是“让人有能力干”，“激励”是“让人有意愿干”，因此对员工既要“赋能”更要“激励”。
5、激励机制设计简单粗暴，盲目全员持股。按照资源价值占股，共同投入项目的模式就是传统的公司治理模式。公司治理中的传统问题，在合伙制里一个都少不了，最典型的就是“吃大锅饭”和“搭便车”。简单点就是占股更小的容易卸责，因为“天塌下来有大个的顶着”。现实中往往是，参与者都会积极争取上合伙的船，而一旦上了船，就开始睡大觉。华为在近年也调整了政策，规定股东每年只能分享利润的25%，剩下的“75%”要通过奖金分享给当年创造价值的人，激励了更多的人必须在当年创造高价值，不能只靠股权获取收益。
