第八章，个性化专属 第一节 步法17：提炼：实施流程图绘制
实施流程图
OKR24步法中流程图的绘制，不是格式化的版本，也不是千篇一律，而是基于OKR理论与实战的融合，衔接行业特质，囊括产业发展阶段，嵌入组织文化符号。一套属于企业自身的专属应用工具，有其固态的部分，也有动态的部分，一套成熟的工具如果配以高效的IT工具，可以做到事倍功半，如虎添翼。
OKR应用是一套循序渐进，周期更迭的目标实现闭环，在应用过程中的体验心得，通过OKR日志予以记录，将改进计划方案及实施反馈，形成递进式的执行拆解实施表，最终可以整理为一份OKR成长日记。这类思维迭代，计划改进完善，路径校正实施，都是在OKR落地环节中的宝贵财富，在应用几个周期后，体会感悟非常明确，潜移默化的会嵌入到我们的思维方式和路径设计，如果在大型企业中，可以顺畅的应用OKR，那产出的效果将更加明显，当组织的规模不断扩展的时候，使用一套快捷的OKR-IT系统，就显得尤为重要了，使得大家可以实时查看OKR,接收反馈与评价，在线互动，基于进度的分析报告等等。
流程图与IT平台
传统的管理者对系统软件的理解各自不同，很多管理者认为，管理软件可以快速提升组织效能，让所有的业务都在系统中运行，让所有员工都在系统中完成工作，并可以实时查询，保存员工的工作痕迹。但实际情况并非如愿，很多管理软件启动之后，都会产生一段时间的混乱和不适，例如：个体的工作习惯，引发的迁移成本，或者是软件的设计与业务特点之间的适配度等原因，更深层次的原因是组织管理是否成熟，管理的水准如何。
管理软件不能替代组织管理，成熟稳健的组织，公开透明的管理，再配以个性化的管理软件才是最佳方案。根据大量的OKR实战案例，完成实施流程图谱的绘制，可以考虑通过一套IT软件，将其固化下来，嵌入到我们所有的工作场景中，我建议重点考虑以下几方面的因素：
1，OKR平台适合多少个体的应用，是否可以扩展?
2，OKR平台是否可以与现有的OA,CRM衔接？
3，OKR平台的互动环节设计的趣味性，社交性如何，是否满足点对点，一对多，有娱乐性方式吗？
4，OKR平台对于自上而下，和自下而上的设计体验如何？
5，在OKR协同性上，在跨部门的对齐连接上，如何设置的？
6，是否拥有移动版的应用？
7，OKR平台的可视效果如何，例如进度，协同共享OKR,相互依赖OKR?
8，评价体系如何设置的，打分，进度，信心指数，时间表等？
9，OKR平台的智能分发能力如何，周报，月报？
10，OKR平台后台逻辑算法和算力如何？
如果基于OKR流程图设计而出OKR平台，可以大大提升我们的效率和体验，识别那些热点OKR,让那些优秀的工作路径可以自然浮出水面，用来员工间相互学习，提升工作效能。
如何绘制OKR流程图
1，功能链节点式
关于流程图的绘制，我们OKR24步法，在详尽介绍实施过程中，逐渐的植入动作与理念的结合，突出行为设计和行为动机，以及映射效应的连环效应，这也是OKR工作法来给我们的无限想象。
2，逻辑递进式
在OKR实战中切记不要生搬硬套，刻板思维，把欧美企业的成功模板拿过来直接复制，大量的咨询实战告诉我们，一味的追逐机械的效仿，头部企业，明星企业，独角兽们的工具模式，其结果是非常恐怖的，在企业OKR落地环节上，我始终倡导的理念是：因地制宜，因时制宜，取其精华，学其内涵，充分灵活敏捷。
3，问题解析法
遵循原则
实施流程图谱，一定是遵循：逻辑先行---目标与关键结果---沟通+反馈与认可---反复评估与价值产出。在此，我要提醒大家，我们可以利用双重叠加法，制定年度OKR和季度OKR，有效把长期战略目标与短期阶段性目标结合起来，使组织充满活力，持续发展。
在OKR流程图谱中，应用环节上OKR的调整是经常性的，初期甚至是高频的，我建议目标是不能随意调整的，KR是可以根据适当的外部因素，做出调整，但是在季度大会发布之后，就不要再轻易调整，当组织或者个体的KR做出调整的时候，第一要务，就是打开你的流程图谱，或者登陆您的OKR-IT系统，与您团队小伙伴或者跨部门的伙伴们再次协同联接。
小结
OKR实施流程图谱的绘制，标志着您和您的组织，已经身处于变革之中，OKR图谱的设计绘制，本质上是训练我们的如何创造价值，如何去达成目标，如何去执行任务，这正是我们日常工作的底色，可以使我们的逻辑结合使命，配以必要的资源，源源不断的涌现价值。
OKR流程图谱，应该时时刻刻留存在我们的心中，指引我们时常的点滴工作。
实战寄语
一，落地手册
在本节落地环节中，无论团队采用哪种方法绘制流程图，（节点式，递进式，解析式）终极目标就是使OKR的落地脉络更加清晰，甚至固化在脑海中，形成新的思维模型。
流程图的绘制，犹如我们的作战地图，在OKR的框架内，团队通过结构化目标的设定，可以帮助员工利用有限的资源达成组织目标。
本节落地实施过程，也是对团队的一次锻炼和培训，团队集体通过结构化的设计，是可以培养出一批强大的管理者，并使组织变得更加严格有序。
二，案例反馈
在本节实战中，大量反馈集中在三个薄弱点上，其一，是要么忽视流程图绘制，要么走形式。其二，组织内部各团队间OKR记录方式差异较大，（例如；表单与日志，以及分享沟通方式和渠道。）其三，员工和团队的注意力都在业务端。
介于以上这三点高发情况，概括性提出相关指导建议，OKR从启动到实施，再到熟练应用，必然要经历一段艰难的过程，但OKR所有的原理模型，最终目的都是为达成组织目标，OKR本质上也是一套效率改进工具，为什么在实战中，要设立本小节，就是希望将内容上比较个性化的OKR，在组织形式上给予标准化，最终可以通过IT工具，进行大面积的复制。所以，管理者要在本节落地上鼎力支持。
