许多人认为一个好的工作坊，现场参与者应该保持积极的状态，对讨论内容保有热情、有很多理性分析与表达、避免激烈冲突、没有太多情绪化。引导师要设计很多好玩的环节，运用各种花俏的技术，结合现场各种感观刺激，参与者在轻松的氛围里、于谈笑风生中，达成共识并宣誓在会后忠于讨论成果。
如果你认为以上的描述是对的，那我可以用多年的经验负责任地告诉你，你的理解很可能是错误的。这会让你进入以下误区：
错误的假设：任何有意义的工作坊成果，都不是依靠轻松、和谐的氛围可以达到。越是重大问题的讨论，越可能会涉及到更多的利益纠葛、关键人物的情绪影响。如果单纯用参与者的积极状态、轻松氛围做为指引，容易产生思路上的偏颇；
层次低了：有很多人认为工作坊没有太多价值，原因在于他们觉得流程也走了，问题也问了，可总是没有突破性的结果呈现。问题出在了过于注重流程与技术，而忽略了工作坊不仅要围绕议题，更要围绕商业本质、管理本质，才有可能进行更加深入的思考；
目的错了：一切的环节与工具，都是为了结果服务，仅仅关注技术的呈现方式与工具的使用，忽略了每个环节成果对于大目标的支持，最终无法达成深度成果；
1.引导为什么不轻松
瑞典社会心理学家克拉斯·詹森的《四屋转变模型》，很好地诠释了工作坊中所发生的一切。我们可以看到在会议中，人们经历的这样一个过程就是真实的引导过程。
当各执己见的利益相关者，带着各自的观点，进入同一个会议室，认为这是自己想进行讨论的议题，呈现出“满足”的状态；
随着进程的深入，人们面对突如其来的未知，以及自己过去不了解的情况，固执地坚持自己的观点，开始进入到“否定”状态（否定他人，我对你错）；
于是，争吵开始出现，会议室呈现着不同意、焦虑、愤怒、自说自话时，整个讨论进入了“混乱”之屋；
直到最终，如果能够形成对未来成果的共同情境描述，团队将走向“焕然一新”。
往往工作坊都会经历这样一个过程，才能形成共同的承诺与行动。
真正的引导，是一群人把具有天壤之别的差异性，和充满冲突性的想法带到会议室。在各持己见和惯性思维中，相互碰撞、冲突、妥协、达成共识的过程。
在这个过程中，不仅仅是团队面临着巨大挑战。引导师伫立在这样一群各说各话，充斥着显在的、潜在的，愤怒、委屈、不安、恐惧和困惑的人当中，负责将团队带向彼岸。
引导师需要思考的是，当面对现场带来的困惑、不确定时，如何持续实现团队目的，时刻对当下采取的每个行动，保有清晰、逻辑、目标一致的认知。
2.引导师不能只掌握引导技术
引导师在一个充满压力、情绪和不确定的氛围中，帮助团队找到解决冲突，找到新的想法和建立共识。这要求引导师除了掌握引导技术之外，还要从以下三个维度建立知识体系。
1)尝试洞悉商业环境与商业本质的关系
如果你服务的客户以国内企业为主的话，需要你对商业环境和商业本质有更加深刻的理解。中国的组织形态与国外相比，呈现更加复杂和多元的特点。尤其是混改以来，多种所有制背后的各种利益纠葛，远比国外复杂的多。引导师不仅要理解这种体制下，独特的组织形态，还要结合商业组织的本质特征，帮助组织理顺客户、市场、竞争、利益相关者之间的关系，引发团队更加深入的思考，破解企业经营的困局。
2)理解组织系统的运作模式
我们需要建立一种工作模式，就像医生临床诊断一样，能够通过观察、访谈、量表，像CT一样去解析组织系统、团队、个人、领导者的状态。这一点不仅仅是面对经营不善的组织，对于经营业绩较好的组织，也非常重要。我们需要从目标一致、团队协作、领导风格、决策模式等多个维度，思考组织现有的运作模式，帮助他们厘清走向成功时，现有模式可能产生的影响，并运用专业的管理知识，推动组织系统与运作模式的重新思考与搭建。
3)建立“引导者与团队”的关系认知
很多人都认为引导需要掌握多样化的引导技术，但实际上光有技术和模型是不够的。固然拥有高效的方法和技术，可以使你成为一名顾问，但如果你不理解“我是谁”、“我和团队的关系”，仍然无法胜任我们的工作。这也是很多人学习了引导技术，但却无法承担客户委托的根本原因之一。
3.引导者伫立在火中
引导师要知道，我们在和一群有着丰富行业经验、智慧的人在一起，他们有的时候需要重新建立共同愿景、有的时候缺乏挑战的勇气、有的时候徘徊在各自惯性中走不出来、有的时候相互纠缠在过往的利益得失中。
与这样一群有勇气却又难于共事的人合作，如果一开始你就想让工作坊变得愉快、一片坦途，一定会在现场陷入自我逃避、避实就虚、不敢触碰更深层原因的境地。人们在经历了一个愉快的过程之后，除了浪费时间之外，可能什么也没有得到。
做为引导师，固然要认识到技术的重要性，也要知道我们是变革过程中的催化剂。我们运用引导技术，主动设计讨论的进程，更需要利用商业知识、管理经验，让讨论能够更加深入、开拓思路、切中要害。甚至很多时候，我们会制造冲突、引发对质，通过激发发酵帮助团队有更多的思考空间，从而建立共识。
唯有这样的引导师，才是组织真正需要的，也是我们的真正价值所在。（全文完）
