“能上能下，能进能出”的动态管理机制
1996年1月28日，历时一个月的华为“市场部集体辞职”活动落下帷幕。活动开始前，所有市场部正职干部，从市场部总裁到各办事处主任，都向公司提交了两份报告:一份是述职报告，主要检讨1995年的工作，提出下一年的工作计划;另一份是辞去正职的报告。公司将根据个人的实际表现、发展潜力及公司市场发展需要，批准两份报告中的一份。
市场部集体递交辞职报告之前，任总和大家说:“我热爱你们,特别是那些牺牲自己、为明天铺路的员工;但我也热爱明天，为了明天，我们必须修正今天。市场部人员的集体辞职，接受组织的评审，表现了他们大无畏的、毫无自私自利之心的精神，他们将光照华为的历史，是全公司员工学习的楷模。”
市场部代表郑重宣读自己的辞职书，紧接着由市场人员带头喊起:“前进，华为，前进，华为!”
竞聘上岗选拔之后，有30%的中高级干部从市场部的管理岗位上退下来。活动结束的时候,任正非发表了《当干部是一种责任》的讲话。他告诉大家:“在华为当官要理解为一种责任，一种牺牲了个人欢愉的选择，一种要做出更多奉献的机会。当官才知责任大，才知担子重。”与大多数企业干部的“升官发财”思路不同，华为对干部的要求首先是“责任”。为了让你更好地履行责任，企业会赋予相应的权力。一旦实践证明你无法履行责任，你就不再拥有相应的权力，同时离开原有的岗位。
在华为内部，被提拔的感觉往往是双重的，既感到自己的能力被认可，有机会获得更高的荣誉和奖励，又会有诚惶诚恐、如履薄冰的危机感。因为提拔的职位越高，承担的责任越大，对自己能力的要求也就越高，自己“下岗”的可能性随之也越大。
在华为，干部“三起三落”，甚至“七上八下”的例子有很多。曾经有一位高级副总裁，因为在岗位上犯下了严重的错误，被“贬为”一个小项目的经理。原先指挥千军万马，直接向公司CEO汇报，现在只带领三个小兵，成为自己原来下属的下属的下属,这种滋味是相当难受的。
经过多次的“上下”磨炼，华为人对“当干部就是一种责任”有了深刻的认识。长官意志、权力意识都被大大地弱化，大家都是以履行职责、实现目标为己任，“官兵”关系变得更加融洽，团队精神得以长期发扬光大。
反观中国的大多数企业，能上能下的机制没有很好地被建立起来。究其原因，不外乎以下两点。一是与中国传统文化中的“官本位”思想有直接关系，把当干部看成了权力和尊严的象征，从而颠倒了企业管理中、权、利三者的次序关系一因为责任而赋予权力，因为履责而获取利益。二是没有建立能上能下的动态管理机制。“下来”的干部，只要在新的岗位上表现出色，依然会被重新提拔到重要岗位,不必担心自己的发展受阻。恰恰相反，经历过成败起伏、挫折磨难的干部，往往在后来的工作中，可以获得更大的成长机会和空间。
除了能上能下之外，能进能出也很重要。一部分干部，在经历了实践检验之后，发现自身的领导力存在明显的缺陷，即使经过系统化的培训，也无法在领导岗位上继续发展。这个时候，就可以做出转换发展通道的选择--不再担任干部，而是转岗成为专家角色。
当年在“市场部集体辞职”中退下来的干部，大部分转到了专家岗位。有的成了客户关系专家，专门负责大客户公关，有的转为市场策划专家，利用自己多年的市场经验，负责进行市场攻坚方案的拟订工作。
还有很多领导干部，经过多年的一线工作之后，身体状况出现了问题，不再适合担任“冲锋陷阵”的领导岗位，也可以转到二线机关，担任解决方案的专家、采购专家团的专家等专业岗位，以他们多年的经验和智慧继续为企业做贡献。
最近一段时间，学习华为成为一种潮流，但是，学来学去总是不得要领。以学习华为的干部管理为例，其中最难学的就是“能上能下”“能进能出”的动态管理机制。这一条如果学不到，则无法领悟到华为的精髓。
