问：赵老师，有一个客户是做to B业务的，公司业绩一直没有太大起色，最近连续丢了几个较大的单，公司在检讨业务的过程中发现，大家都把矛头指向了销售部门。
研发认为产品是很好的，卖不出去是销售没有把亮点很好的展示给客户；售前认为现在的方案成交率低，是销售没找到靠谱的客户；市场部认为自己的活动做得不错，是销售邀请来的客户群体不对，造成效果不佳。
销售部门认为客户不买单的原因，是产品功能比竞争对手差；方案质量不高引发客户对公司专业性的质疑；市场活动内容形式上都没有亮点，客户不愿意来。
老板对团队这种情况特别头疼，想召开一次各个部门参加的工作坊，看看怎么解决。您觉得这样的会议，要进行怎样的策划呢？
我相信以上的场景，大家都不陌生。
造成这种情况的原因比较复杂，可能是部门能力问题、流程问题、产品问题、协同问题等。如果逐一客户进行分析，结论虽不相同，但结果都是一样的，团队确实要反思一下原因。
所以，我觉得这种类型的工作坊中，引导师可以从以下维度进行思考：
1. 把焦点从内部转向客户
不同的部门对于同一件事有不同看法，是一件很正常的事。现代企业最大的特点就是分工合作，但管理者通常只关心如何“分工”，再加之部门KPI指标都是纵向的考核因素，导致大家无意识中都忽略了分工合作的目的，最终是为了满足客户的需求。
只有当所有目光都集中到一个焦点的时候，才有可能让大家从关注别人任务完成度上，聚焦到同一维度进行思考，研究如何协同与配合。这个焦点是什么呢？
德鲁克晚年曾经讲过一句话：“组织内部不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外”。
对于商业组织来讲，各个部门对焦的焦点只有一个，那就是“客户”。
所以，当遇到中后台与前台伙伴互相指责的时候，我们需要帮助大家把关注度集中在以下几个问题上来：
(1) 我们的客户是谁?
(2) 我们的客户在哪里?
(3) 我们客户的关注点（痛点）是什么? 影响客户决策的因素有哪些?
(4) 我们做哪些优化的动作，可以帮助客户解决痛点？
以上四个问题主要强调了两点：
其一，客户是“我们的”，不是”销售部门“的，每个部门都有责任了解客户、认知客户、知道客户的痛点与决策模式；
其二，各部门的职能都是为了满足客户需求，要思考这些职能的存在，对于客户快速做出决策，起到了什么帮助，可以做出哪些改善。
这些问题的抛出，有助于大家重新聚焦焦点，形成协同的基础。
同时，工作坊的设计，也要帮助销售的伙伴们，向大家分享客户的现状与难点。中后台的伙伴们可以了解客户，建立客户思维，尝试从职能角度思考，如何帮助客户解决问题与痛点。
2. “不推责、要承担”的议事规则
我观察过很多公司的问题解决类会议。发现很多低效会议存在着这样的逻辑：“开会主要目的是：分清责任是谁的，谁的责任谁负责......”
于是，会议往往会分成三个阶段：
第一个阶段：不谈问题如何解决，而是进入争吵环节，分清谁的责任、责任人是谁；
第二个阶段：吵过架、找过责任以后，开始试图讨论解决方案；
第三个阶段：被指责的部门提出解决思路的同时，会提出限制条件。大多数的情况，他们会要求别的部门做出让步或做出改变。结果大家又重新回到第一个阶段，重新进入争吵循环。
很多会议都是如此循环往复，时间、耐心、意愿都在这个过程中，被消耗殆尽。
引导师如果发现团队内部存在这样的讨论逻辑，首先就要帮助团队建立良好的沟通规则。改变以上三个阶段的模式，从分责任、提条件，向提方案，说措施、定计划转变。
这其中的一个关键在于，开会先不要讲责任，也不要追究责任，讲清问题以后先来谈谈如何解决，方案和措施分别是什么。
3.考虑从根源上解决问题
很多问题讨论会，都以找到问题方案做为评判标准。受时间、急迫程度的影响，很少有人跳出问题，思考是否可以通过流程优化等方法，从根本上避免问题的产生。
比如，某款新品的导入，研发部门开发完转交给工厂的工艺，工艺完成相关转产资料，再转给生产，生产完成后品质进行管控。最终发现新品下线不符合出厂要求、不良率太高。各科室都认为完成了任务，问题出在别人的流程里，却没人对最终的结果负责。
于是，每次新品导入都会出一大堆问题。大家嘴上说支持新品上线，又报怨科室间配合度差、工作量大、工艺复杂、不良率高、风险大。没有人愿意主动去做。
这个情况下，如果还只是就某款新品导入的问题进行讨论，显然是不够的。
在问题解决方案达成以后，引导师还要引导大家思考，如何从根源上解决问题。
比如是否可以把串联的工作流，变成并联的工作流；每道工序比原定计划提前一个周期进入；让上道工序陪下道工序跑一程；让下道工序为上道工序的KPI打分；等等。
这些方法听上去不复杂，却是在通过流程上的优化思考，避免后续问题的产生。
作为会议设计者，引导师要理解单一问题的答案固然重要，但组织能力的提升、管理模式的改进，却是组织发展中必然的追求。（全文完）
