问：赵老师，为什么业务的讨论，到最后矛头都指向了职能部门？本来是讨论业务策略，结果最后给职能提了很多要求，即有HR招人不力、梯队不完善、激励方案不完善，也有财务报销流程冗长、法务合同审批烦琐，甚至还有食堂伙食要改善的。

我就想问问：是不是HR把人都招到了、激励方案做完了、食堂伙食也改善了，业务部门的绩效就完成了？要是这样，还要业务部门干啥呢？

哈哈，非常有意思的观点，虽然听上去有点情绪。

其实，这种情况经常出现。即体现了业务部门对职能的依赖，也说明业务策略研讨的有效性需要加强。

01错误的思维框架

我们拿缺人这件事来举个例子。

很多管理者都有一种假设：组织内部的事情都是人做的，所以最直接也最简单的原因，就是“人”的问题，而涉及人的招聘、培养、激励的问题当然要人力资源部门去处理。

比如：

业绩没有实现突破，HR没把人招到；

工作量太大，HR不给编制；

组织协同不好，人员培训不到位，缺少有格局的人；

从业务发展角度看，好像也并无道理。但这样的思维框架，会在组织内部造成以下问题：

管理层养成避重就轻的习惯。本来应该讨论的是如何改变业务策略，改变打法，最后却变成了因为缺少有经验的员工造成的。表面上是解决问题，本质上是在推责；

部门间习惯性推责，今天集中在缺人、激励，明天可能就是物流、产能、供应链、财务等部门不给力，表面是在分析问题，其实很大程度是在变相推责；人力资源可能也会说，是因为业务部门人员需求不清晰导致招不上人啊。理由千万条，每条都有理，但关键是真的能够解决核心业务挑战问题吗？

前后台矛盾容易激化。大家都知道人员的招聘、培养、激励，都只是促进业务发展的一种手段，而并非解决业务问题的答案。因此，如果大家只是泛泛而谈，没有在具体要求、标准、进度、流程上达成共识，一定会影响到前后台未来的合作；

 人的作用固然是至关重要的，但如果只是把注意力集中在这方面，而不做更深层次的分析，说客气点叫“思维简单”，说得不客气，应该叫“懒惰”。

02现场如何引导

研讨的现场如果出现这样的情况，会议主持人应该如何进行引导和干预呢？

1鼓励职能部门的伙伴正向思考

一般在现场出现业务部门向职能部门提要求的时候，随着要求越来越多，职能部门的伙伴要么会很慌乱，要么会觉得很冤枉，也有的伙伴会觉得业务部门的讨论，没有往自己身上找原因，却把问题归因到了外部，觉得很无奈。

在我看来，这种情况的出现，其实不一定是坏事。恰恰给了职能部门一个公开信息和态度的机会。

我一般会建议职能部门负责人，主动站出来回应相关诉求。有些没有拉通的信息、没有对齐的标准、没有说清楚的政策，正好借这个机会与大家见见面，避免以后工作中再发生其它的冲突。

2引发业务部门内部的反思也很重要

虽然说，业务对HR需求越大，越说明伙伴们对HR的期望值高。但我们也需要和业务的伙伴们一起客观地探讨：

人力资源的补充与激励方案的调整，是实现业务突破的决定性因素，还是必要性因素？与其他业务策略相比，重要度如何？如何进行排序？

决定补充具备哪些特质的人才、做哪些人才何种程度的激励，一定是用于支撑既定的业务策略，这些策略的清晰度、可行性如何？

业务部门管理者作为部门的负责人，有哪些人效改进计划？这个改进计划对支撑部门业绩，实现未来市场突破带来什么样的影响？

增加人力与管理成本息息相关，业务部门对人员的明确需求，以及可能产生的成本是什么？管理者应如何考虑增加人员，可能会对部门管理的影响与挑战？

这几个问题的答案，每个组织都有所不同。业务伙伴与HR伙伴共同深度思考，一定会找到解决业务困境的真实路径。

3公开讨论政策资源的倾斜标准

我从来认为，不管是人力资源还是财务、法务，都是公司既有资源。

这其中还包括一个假设：“对于经营来讲，所有的资源都是有限的，因此就一定要追求高性价比的使用方案。”

换句话说，哪个区域希望得到资源支持，除了你们提出要求以外，相关职能部门也要进行评估：如果提供了你想要的资源，你现有的措施、策略是否能够支撑业务突破，或者推动公司目标的达成。

所以，如果出现业务部门向职能部门要支持、要资源的情况，我更愿意让大家借此机会，形成一个如何看待“资源、成本、收益”的思维碰撞过程。

举个刚刚发生的例子。一个战略落地工作坊出现了这样的现象：

“销售单元的伙伴们认为招到合格的人，是实现业务突破的关键，于是各个区域的总经理都要求HR在3月初完成全部人员的招聘，而且招的人还都要有丰富的行业经验、有客户关系，最好还自带潜在项目的业务经理。”

HR在现场并没有做太多的反驳，而是结合大区的经营指标、策略分析、落地可行性，一个个大区看过去，以优先支持区域业务为原则，最终确定了优先向哪几个大区倾斜资源的决议。

大家一起在现场的沟通，保证了原则、标准的统一，明确了后台资源的支持不是无成本的，而要根据给公司指标贡献有所倾斜。

03后续

其实，在很多工作坊中，还会有很多类似场景出现，比如：

谈到业绩达成的问题，最终策略变成有经验的人少，需要招聘；

谈到市场突破的问题，就成了激励方案不合理，需要调整；

谈到目标必达，就成了资源支持不够，需要优化决策流程、资源倾斜；

谈到提高标准，就成了目前事多人少，人人都很忙，只能尽量达到要求；

谈到组织协作，就是人员能力、组织架构优化；

……  

一名有经验、负责的引导师，一定要理解你的价值并不只是带着团队完成研讨流程，更重要的是帮助参与者站在更高的视野，理解组织、理解商业、理解团队。（全文完）