在阿里我最喜欢的一句话是聚一起有情有义的人一起做一件有价值有意义的事情，因人成事，人是放在第一位的。
阿里有非常完善的人员成长体系，为外界所熟知的就是P（专业）和M（管理）2条成长晋升路径；
在销售线当时一般P4起招，主管的title是M1,因为文化差异（主要在价值观），所以绝大部分管理者都是内部培养；这就需要有发掘和培养潜在管理人员的机制，所以在中供铁军中有一个虚拟但却非常重要的职位层级--M0。
每季度我们会在区域中做招募，自愿报名+主管推荐，然后进行面试选拔；人数一般为区域总人数的10%左右，报名的硬性条件一般有价值观好的，销售业绩靠前（前30%），软性方面会观察有管理意愿且有管理潜力的。
M0选拔出来后，我们会有专门的培养体系，一般会分为2个方面：
1､ 授课制：课程内容包含一线主管从业务到团队所需要掌握的技能，会由区域经理、HR和主管来授课
2､ 以战练兵：会由M0在区域和团队中承担一定的角色，一般会有代理主管的角色（每月一周代理主管，在自己熟悉的团队中培养业务执行落地能力和带团队能力）和区域项目（例如区域培训官、文化官等，培养和观察责任感和个人影响力）；
等到有主管空缺的时候，就会进行M0竞聘上岗的述职，在述职上会看实战中的沉淀积累和对主管岗位的思考，而后者会更看中；前面有提到阿里的主管最大的特点就是不仅要拿结果，更重要的还要建团队培养人，所以我们会观察新主管在团队和人方面的思考；
M0项目每年会做一次复盘，更合适走P路线的同学，我们会让他回归专业线，只是为了管理Title的同学也会让他离开这个组织，保证这个组织的活力和含金量。
除了M0还有M1.5,潜在区域经理的培养，培养方式和M0类似，但考核观察项会有些差别，从传帮带到影响力和使众人行的能力；从业务执行到业务规划；从团建能力到整合资源的能力；
体系的建立相对是简单的，最重要是执行落地，如何让大家认同并能在规则里有收获；我们需要做到的是在每个节点，都要有火花产生，这就需要核心管理团队花心思去思考大区/区域中的人才库应该如何建立，如何保持源源不断向上的人才梯队架构。
