这是我看的第三部关于网飞企业文化的书，三位作者恰好就是三位核心高管，也是网飞企业文化的缔造者。本书是网飞创始人、CEO哈斯廷斯的作品。

我一直认为企业文化不是口号，是需要落地的，需要通过企业对每一个具体事件的决策来体现。否则，员工根本就不会相信。这部书与之前两部不同的就是通过大量的具体案例，来阐述网飞的企业文化是如何建立起来的。也就是情景管理。

网飞文化的核心有三：人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控。同样的，网飞文化落地有三个核心抓手：提高人才密度，引入坦诚文化，取消各种管控。这三者相互促进，螺旋式提升。

先说下关于提高人才密度。

众所周知，网飞把员工队伍比喻成一个运动队，而不是一个家庭。“作为团队，要想成为冠军，就得在每个位置都安排最好的队员。在职业比赛或者奥运会比赛中，队员都明白教练的职责就是不断提升队伍，让队伍越来越好;而队员呢，为了能够继续留在队里，每次比赛都要全力以赴。”所以，网飞对员工的要求是，不仅仅能够胜任岗位就好，必须是“具有超凡的创新能力，能够完成繁重的任务，并能很好地相互协作”。

这里有几个特别的地方。

首先，为了吸引和留住最优秀的员工，网飞取消了绩效奖金。从一开始就支付给员工高薪，并且随着时间的推移不断上涨，以此保证他们始终获得市场上最高的工资。网飞的员工和经理都没有设定年度目标或者关键绩效指标。员工的基本工资取决于市场，而非绩效。

下图显示了员工离职的主要原因，不出所料，薪酬是第一位的！

其次，为了了解市场对各个岗位的定价，网飞鼓励员工接受猎头的安排去其他公司面试。希望员工回来以后，把情况和公司做交流，包括薪酬这一块。这样做，一方面，可以让员工了解到自己的市场价值，比较网飞给予的薪酬是否合理；另一方面，把挖人这个事情阳光化，也给了网飞以挽留员工的机会。

最后，网飞摒弃了传统企业采用的末位淘汰制度。认为这个制度会导致团队内部的竞争，破坏相互协作。

网飞的管理者都会以以下三个问题来衡量员工：

他/她是否是一名优秀的员工?你是否相信他/她具有良好的判断力?你是否认为他/她能给公司带来利益? 他/她是否能胜任你团队的工作?

只要其中有一个是否，那么这个员工就必须离开。因为表现不佳的员工会拖累团队的整体表现。更有甚者，当有更优秀的员工出现时，网飞宁可解雇现有的员工！

而作为员工，则可以定期做留任测试，就是从上级那里获得反馈：如果我今天打算辞职，你会不会劝我改变主意，还是会如释重负。

顺便说一句，网飞给的遣散费也是很慷慨的。

那么，网飞员工的实际离职率是不是很高呢？书里有一组数据。根据美国人力资源管理协会的《人力资本基准报告》，在过去几年里，美国企业的年均自愿离职率(主动离职员工占比)一直在 12%左右，非自愿离职率(被解雇员工占比)为6%，合计年均总流动率为18%。其中，科技公司的年均员工流动率约为13%，媒体/娱乐业的年均员工流动率是11%。

相比而言，网飞的年均主动离职率一直稳定在3%~4%，远低于全国平均水平，说明多数人并不想离职;非自愿离职率为8%，比全国6%平均水平高出2%。合计均总流动率为11%~12%，处于行业平均水平。这样看下来，在网飞公司，经理想要尽力挽留的员工还是很多。

第二部分是说营造坦诚文化。

在大部分公司，一切都取决于老板喜欢谁不喜欢谁。如果你敢给老板提意见，或者当面和老板讨论的时候产生意见分歧，那你的前途就堪忧了。

因为很少有人喜欢受到批评，工作中受到负面的反馈会让你对自己产生怀疑，感到沮丧和失落。这是大脑会对负面反馈做出的自然反应，就像面对身体危险时的本能逃跑反应一样。

所以，网飞培养坦诚文化的第一步就从最困难的事情上面开始。让员工向领导者坦诚的反馈！当然也可以是双向的。但只有员工敢于向领导者提供真实的反馈，坦诚反馈的最大好处才会真正体现出来。

为此，网飞制定了四A反馈准则。在提供反馈方一面来说：目的在于帮助、反馈应具有具体性和可行性；在接受反馈一方，首先是感激与赞赏，同时可以接受或拒绝。类似于我们所说的洗洗澡，照照镜子。

这里，也还有一个要点，要营造坦诚的氛围，得先清除掉团队中搬弄是非、自以为是、夸夸其谈的混蛋。

网飞提倡员工双方直接对话和沟通，第三者尽量不要接入。所以每当有人去找团队主管抱怨另一名员工时，主管都会问：“你直接跟他谈的时候，他自己是怎么说的。”

网飞每个季度的财报公开发布前是向全体员工发布的，这样可以让员工及时了解到公司的运营和自己在其中的贡献。带来的问题就是可能泄密。而哈斯廷斯简单一句话：拿走雨伞。也就是网飞文化的第一条，招聘成年人，为自己的行为负责。这么多年的实践下来，确实没有发生过什么问题。

第三部分，则是取消各种管控。

比如，网飞取消了限期休假制度；取消了差旅和经费审批；甚至要求取消员工的保护伞。

  这里涉及到网飞总结的情景管理法，也就是网飞利益至上原则在具体工作中的体现。

  比如，在你花一笔钱之前，想象一下，你站在上司面前，解释你选择这次航班、预订这家酒店或者购买这部电话的原因。如果此时，你可以给出完全满足公司利益的解释，那么就别犹豫，直接做就好;但如果支持你做出这项决定的理由不够充分，那么先别花这笔钱，跟你的领导交流一下或者试试更便宜的选择。

  再比如，取消限期休假制度以后，你想休假就休假？也不全是。团队会制定一些情景假设。团队会根据各自工作性质，指出哪些月份更适合休假；一次同时只能有几人休假；休假提前备案；不能让团队其他人员的工作陷入困扰等基本的原则假设。

  当然，网飞所在的行业是一个需要不断创新的行业，大部分情况下，也不存在迫在眉睫的安全隐患。但是一旦涉及到类似性骚扰、隐私权、财务数据真实性等管理时候，也会采取流程与控制管理。所以，采取情景管理或者控制管理，得看行业属性，公司类型以及员工属于哪个层次的人才。

要采用情景管理，条件有四个：高人才密度；创新性/错误防范目标；松散耦合体制；团队认同一致。说到底，还是需要管理者对自己和自己的公司有清醒的认识。此外，我们往往对网飞在管理实践中的具体做法津津乐道，但对于其背后的文化基础并没有深究。所以，基本上我觉得看看就好。学不来，学不会。