每一个读完这本书的人可能都想立刻辞职，
——谁不想拥有一份Netflix的工作。
Netflix，一家以DVD邮寄租赁起家的公司，如今已发展成为市值超2000亿，全球付费订阅用户超1.9亿，业务版图遍布近200个国家和地区的商业巨头。它的创始人兼CEO里德·哈斯廷斯在《No Rules Rules》（中文译名：不拘一格）中生动地讲述了Netflix是如何通过打造以人才为中心的企业管理及文化建设驱动企业创新、实现成功转型的。
内核：高人才密度
网飞文化的内核是人才。一名优秀的员工胜过两名普通员工。
网飞建立了多项提高人才密度的管理机制。其一是人才薪酬策略——针对创造型工作，网飞通过支付市场上同等岗位最高薪酬吸引高精尖人才。这一策略无疑意味着较高的人才成本，但里德认为，一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效；而营造一个完全由优秀人才组成的环境，能极大地激发每位员工的积极性和创造力，并将他们的工作拉上一个新的台阶。
其二是人才去留策略——网飞鼓励员工及时了解自身的市场价值。对于优秀人才，网飞会在他们得到其他工作机会前主动为他们涨薪；另一方面，那些跟不上企业创新步伐的员工则可能随时被告知离岗。网飞大概是唯一一家公开鼓励员工去跟竞争对手交谈、面试的公司。
基于网飞打造的高人才密度模式，它才得以推行以自由与责任为核心的新型管理方式——减少管控，提高坦诚。
减少管控：取消假期规定
在管理上放权，赋予员工更多的自由，同时也让员工承担其相应的企业责任。
网飞实行的几项减少管控的措施都是让各行各业超乎想象的。他们采取的第一项放权措施就是取消关于员工假期的规定，由员工自主选择休假时期和天数。这听起来是一个非常不可思议的制度。里德认为，休假能够让员工的身心得到放松，使他们能够进行创造性的思考，并且以崭新的姿态面对自己的工作。
当然，在推行这个自由休假政策时，他们也预设过一些可能遇到的问题。首先，在完全自由的休假制度下，员工是否休假以及休假时间长短往往取决于他的领导和周围的同事。如果领导不休假，这个自由休假制度很大意义上就变成了形同虚设，反而剥夺了员工正常休假的权利。为了避免这个问题，公司召开高层会议鼓励高管带头休假。
帕蒂告诉我们，她希望看到整个办公室都贴着印尼或者太浩湖的明信片；当特德·萨兰多斯结束7月的西班牙南部之旅返回公司时，他希望每个人都能耐心地欣赏他的7000张照片。
另一个值得关注的问题是，在赋予员工完全的休假自由后，如果员工在不适当的时机休假，可能会对团队工作和公司业务造成极大的负面影响。网飞是如何应对这个问题的呢？首先，这就是前面里德提到的，减少管控需要建立在高密度人才的基础之上。在赋予高密度人才自由的同时，也让他们意识到企业对他们的信任以及他们自身需要肩负的责任。其次，网飞鼓励各部门充分探讨适宜休假的情景。通过设定这些非控制性的情景管理而非制度，让员工选择适宜休假的时期及天数。
由于假期追踪考核制的取消，公司负责相关考核的岗位也取消了，从而节省了行政上的开支。更重要的是，公司借此向员工传递了这样一个信息：公司是信任员工的。从而进一步增强了他们的责任心。
减少管控：取消差旅经费审批
里德说，“我不希望公司任何人在没有意义的讨论上浪费时间；我更不希望有才华的员工在发挥聪明才智的时候，却被一些愚蠢的规章制度困扰，这无疑会破坏富有奇思妙想和充满创造力的工作氛围。”与其花大量时间不断修订公司员工守则和差旅经费报销制度，不如帮助员工理解怎样花公司的钱。里德相信，只要有优秀的员工和明确的管理模式，情景设定到位，所有工作就能很好地开展。他们设定的完整差旅开支政策只有短短六个字：网飞利益至上。
作为公司的老板，任凭员工自由花费公司的钱，且不需要任何审批程序，这意味着极高的风险，公司可能会因此付出高昂的代价。网飞的做法是，由财务部门每年对单据进行抽检，如果员工滥用权利，无论其表现多么优秀，都应予以开除并向全体员工进行通报。
在你花一笔钱之前，想象一下，你如何站在我和你的上司面前，解释你选择这次航班、预订这家酒店或者购买这部电话的原因。如果此时，你可以给出完全满足公司利益的解释，那么就别犹豫，直接做就好。
书中介绍了年轻工程师尼克“自作主张”的一次经历。当年为了同三星加强合作，推动4K电视走进千家万户，让人们可以用4K电视观看《纸牌屋》。他们邀请到《华盛顿邮报》技术专栏作家周五前来公司观看4K高清效果。周四晚，三星公司的技术人员带着4K电视在网飞完成了设备调试和高清测试，周五一早，他们却发现这台电视不翼而飞。就在整个团队一筹莫展的时候，工程师尼克带着一台新电视冲进了办公室。
这个问题我已经搞定了。昨晚我回到办公室的时候，发现电视被处理掉了。我给你打了电话，也给你发了信息，你没有回复我。于是，我只好开车前往特雷西的百思买商场买了台一模一样的电视。这样，我们今天就可以顺利进行测试了。虽然花了2500美元，但是我觉得应该这样做。
一名年轻的工程师在没有得到任何审批的情况下，敢于花费这么一大笔钱，仅仅因为他认为这么做是正确的。取消报销制度带来的好处便是自由和效率。
提高坦诚：对员工开诚布公
我不想让我的员工觉得自己是在为网飞工作，而是让他们感觉自己是网飞的一分子。
里德说，他们最初每周五都会在停车场举行全体会议，把财务报表印发给大家，一起浏览每周指标的变化。他们甚至会创建一份战略文档，贴在公司的咖啡机旁，里面写满竞争对手可能觊觎的信息。事实上，这种做法让员工感到自己是公司的主人，从而增强了他们的责任感。不仅如此，向员工公开信息也让员工变得更加聪明。他们无需花时间向上司获取各种信息便可以独立进行判断，更好地完成更多的工作。尽管也会有个别员工辜负公司的信任，但处理完这一个案后，里德认为应该继续对其他员工保持透明，不要因为一个人的失职而迁怒于大多数的人。
我们也许是唯一一家在季度结束的几周前，就在公司内部通报财务状况的上市公司。我们会在季度业务回顾大会上跟大约700名经理通报这些数据，并且鼓励他们将这些信息告诉自己的团队。金融界认为我们的行为是不计后果的，但到目前为止，我们的这些金融信息从未泄露过。我想，就算有一天信息泄露了，我们也不会有过度的反应。我们只会心平气和地处理这一个案，然后继续保持信息的透明度。
取消大门紧锁的办公室，教每个员工阅读公司的财务报表，分享敏感的财务信息和战略信息，不断建立公司与员工之间的信任。网飞的透明度传递着一个信息：他们相信员工能够认真负责地对待工作。同时，对员工的信任又会增强他们的归属感、使命感和责任感。
许多公司的首席执行官习惯将公司比作一个家庭，网飞认为，这种“家庭”的观念并不适合高密度人才的工作环境，比作专业运动队或许更加适合。网飞的口号是：“我们是一个团队，不是一个家庭。”网飞需要保证每个职位在任何时候都是最佳人选，所有员工必须不断给予和接受坦诚的反馈。如果哪名员工在接受反馈之后仍然无法做到最好，网飞会果断地将他辞退。
为了帮助管理者做出正确的判断，我们借助了“员工留任测试”。如果有人打算明天辞职，你会不会劝他改变主意？还是说你会接受他的辞呈，甚至感觉是松了一口气？如果是后面一种情况，可以立刻给他发遣散费，然后去寻找一名你想要的精英。同时，公司也鼓励员工进行“员工留任提示”，让他直接问上司：“如果我想要辞职，你会在多大程度上挽留我？
读完这本书，我觉得网飞实在是一个太有趣的公司——当然它不一定适合每个人——它要求每个员工act as an adult and be responsible，这对员工的独立性、能动性以及是否足够professional提出了极高的要求。我很怀疑这样一套管理机制是否能在中国落地，但我真的很向往有生之年可以感受一次网飞这样的企业文化。
