背景情况：

主讲：杨忠秋 潍坊博苑区域园长时间：2019年10月13日会议：第55期资源分析与解决之道园长论坛

从2013年到2019年，潍坊博苑共发展了4所幼儿园，1所亲子园以及多项泛幼儿园业务。简况如下：

第一块是幼儿园，包括：潍坊博苑实验幼儿园，总园，2013年4月开园，25个班，在册700个孩子；坊子分园，2017年2月接手的老园，目前16个班，在册480个孩子； 潍城分园，2017年的9月份开园，7个班，在册170个孩子；淄博分园，2016年3月开园，17个班，在册580个孩子；

第二块是亲子园，包括两个模块：1）亲子早教；2）婴幼园。

第三块是泛幼儿园业务，就是和幼儿园紧密相关的产业生态链，比如我们的儿童俱乐部、溪谷平衡车、家庭农场、溪谷营地等。

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大家好，我是潍坊博苑幼儿园的园长杨忠秋，今天给大家分享的主题是——幼儿园面临的挑战、变革与使命。

从2013到2019，这六年半的时间，跌跌撞撞做了很多事情，有一些做成了，还有很多在摸索，没有做得很完整，一起和大家探讨一下。

一、组织变化

潍坊博苑幼儿园的组织变化，经历了三个阶段：初期、中期和现在。

开园初期，关键词：手把手、以身作则、身先士卒

幼儿园规模较小的时候，我们经常会手把手的带老师，带他们过课，带他们开会，班级出现问题，带着一起解决，每次培训也都是园长亲身参与。

在创业初期，很多园长都是这样的，因为规模小，所以手把手是没有问题的。同时，就像崔园长说的，园长需要以身作则，要身先士卒。这两是一个园长对自己的基本要求。不管是上班时间，努力程度，参加学习，我觉得都应该和我们的老师在一块，而不应该高高在上。身先士卒，就是在遇到困难的时候，遇到挑战，遇到麻烦的时候，园长一定要跑在前面，第一时间去来承担责任，要有担当。

创业中期，关键词：力量稀释，管理团队重点培养，制度落地

到中期的时候，员工人数已经有五六十人了，没有办法手把手了。最大的感觉是，园长的力量被稀释了。不管是从精力上，还是做事的效果上，还有管理的全面性上，都开始出现问题。作为园长，总想把每一件事情都做好，总想参与到每一个事情里面，但是却发现，永远都没有办法把每一件事情做好。

最早开园的时候，班级少， 老师都能关注到，离职率还正常；当规模达到十个班的时候，老师越来越多，离职率也随之升高。印象最深的一次就是从院校招来了十几个老师，后来这十几个老师也是在同一天离职。离职率这么高，对我触动很大。到底是哪里做的不好？到底是出了什么问题？为什么老师留不住？是工资的问题，是体验的问题，是人文关怀没到还是感情链接的问题？

还有一个中期遇到的问题是，你已经习惯了手把手告诉大家解决方案，习惯了我来告诉你这个事情怎么做，结果就是大家都把你当成机器猫，遇到问题的时候总想管你要答案——该怎么办？这么做对吗？要怎么做？越来越多的人去来问你要答案，刚开始的时候会感觉好有价值感，但是长此以往，你会发现怎么一点小事，大家也都要来问你答案，似乎经失去了自主思考、判断、解决的能力。

当然这个过程自己的成长也比较快，其实是大家帮助了我的成长，让我成长为一个能解决各种问题的人。回想起来，这个过程很痛苦，因为一直被修理，被家长修理，被老师修理，被各种各样的困难修理，在修理与修正的过程中，解决问题的能力也被塑造了出来。但是，困扰也非常明显，我有完整的管理团队，行政主任、教学主任、后勤主任，为什么还是那么累呢？为什么大家都要来找我呢？是因为我忽略了他们的职权和责任？还是因为我想把所有的事情按照自己的想法做好，自然就把他们的职能给跨越了？

所以，中期的时候我就在想，必须重点培养管理班子，让骨干管理人员尽快成长起来，来分担幼儿园的管理。

中期另一个问题是制度落地。潍坊园有很多制度，但是制度完善是一回事，有没有执行、有没有落地是另外一回事。相信大家的幼儿园都有自己的制度，这些制度到底有没有落地？有没有执行？在违背制度的时候，有没有进行处理？处理完了以后的结果是什么？

当时的有些制度，比如仪容仪表、师德师风制度，因缺乏监管和执行，成为一纸空文，没有发挥作用。所以，在中期的时候，我就在思考制度落地的问题。

现在阶段，关键词：扁平还是层级？发展与变革

最开始的时候，幼儿园的管理结构是扁平化的，就是园长的手会伸到每一个部门的每一个岗位，每一个人，我会跟保安说你应该这么做，会跟宝洁说地应该这么刷，会跟厨师说应该这么切菜，那么炒菜，这么摆东西，这就是扁平化管理。这种结构，让中层管理人员失去它的重要性。

因此，必须要对结构进行调整，要变成层级结构，就是园长-中层管理人员-主班-配班结构。于是，我们慢慢从扁平转向层级管理结构，园长所有的安排，所有的出口都是只对中层，我不会在巡班的时候直接告诉老师你应该怎么做，我只对教学主任要结果，只对几个职能部门主管要结果。中层，就是要把园长的想法和管理决策进行落地实施。

当然扁平管理和层级管理各有各的优势，它是一个双刃剑，没有完全的好，也没有完全的不好。目前，我们正在尝试层级和扁平结合的双重管理结构。

这样的结构转变，其实让我们的中层管理者找到了位置，找到了位置，也就能担当起责任。还有就是，必须让中层管理者懂业务，干部必须要去下一线，去了解真实情况，学习了解到之后才能解决问题。

扁平还是层级，要避免极端化，不能太扁平，也不能太层级。比如老师找我，我不能高高在上说你们不要找我，找你们的主管去，那是不可以的。

为避免出现严格层级带来的缺陷，我们制定了一些措施。园长要在这个层级之外，该巡班巡班，遇到问题该反映反映，看到问题的时候，站在老师的立场上该帮助帮助。这些，都是园长应该做的事情。既有层级管理的结构，园长也应该深入一线了解最基本的业务，这个是不矛盾的，。

发展与变革。其实我们这两年的变化还是挺大的，不管是在人上还是事上，我们都做了很大的改革，幼儿园的规模也越来越大。

以前，幼儿园获得的发展，是因为被动的遇到机会了。现在，我思想转变了，就是自己要主动去寻求机遇，新场地、新项目。潍坊现在的团队越来越大，区域员工总数超过300人，必须得为老师们找到更好的平台。如果维持在小规模，怎么才能让我们的老师有更好的发展？所以现在更积极主动去谋求新的发展机会。

下面，关于潍坊幼儿园的一些管理思路、一些具体做法，我想从同步、不同步、人的工作、不破不立四个方面谈一谈。

二、同步

同步，指的是在各幼儿园、各部门中，建立相同的使命、愿景、价值观。

使命，有一段时间，潍坊的大会小会上都会提这个词。潍坊博苑的使命就是要做最好教育的幼儿园。虽然说做最好的幼儿园可能很难，但我觉得做最好教育的幼儿园更难，因为把“最好教育”放在了主位。

愿景，对于孩子，我们想培养他成为一个健全人格的人，身体和心理和精神都健全；对于老师，我希望他能有职业尊严，能实现个人和社会价值；对于家长，我们希望他能有正面的教育方式。

价值观，就是博苑的价值观，勤俭务实，利他担当，创新进取，远见梦想。

使命、愿景和价值观是潍坊博苑所有员工共有和同步的。

当然，使命/愿景/价值观是比较虚的东西，不宜拿出来单独学习和培训。所以，我们把务虚的内容融入到每一次会议、每一场培训里。务虚的会议，不能只务虚不说实事；务实的会议也不能光说事情。我觉得务虚和务实应该揉到一块，就跟揉面一样，水和面粉揉到一块就好了。除了会议和培训，还有就是随时随地的，有意识的讲使命、愿景和价值观，要把博苑文化，明确告诉我们的老师，才能传递和传承。

这是在潍坊博苑的两个常见的场景，一个是上个月的员工生日会，一个是一名老师在上班的路上正好看到另一个穿园服的老师去另一个园的路上…虽然他们之间不认识，但是因为穿着博苑的园服，他们就相视一笑。

是的，我们是一样的博苑人，我们有共同的仪容仪表，有共同的愿景使命价值观，不管是外在还是内里都时刻意识到到自己是博苑人，我们要做最好教育的幼儿园，我们要拥有职业的尊严。这些东西，不需要硬性的灌输给老师，而是自然而然的融入到日常生活、工作中。

文化的建设，不是那种很生硬的，一起来喊个口号什么的。它是一种氛围、一种内心的相信，它不在墙上，不在口号里，而是流传在茶余饭后、宿舍饭堂。文化是一个单位、一个企业、一个幼儿园的精气神，不容易抓住，却至关重要。

昨天有园长提问如何进行文化建设，我最想给的建议就是，首先要梳理清楚，我们的幼儿园自己的文化是什么？

使命/愿景/价值观是什么？有没有？如果没有，我觉得就不是队员的问题了，是园长的问题。大家做幼儿园的初衷是什么？我们想做成一个什么样的幼儿园？对于孩子对于老师对于家长，你想给到他们什么？

只有明确了这些东西，达成了共识，然后才能有共同的方向。大家才能一起往一个方向使劲。如果是跟这个共识拧巴着的人，早早的就像闻气味一样闻出来了，就要把它剃掉。但是如果没有这样的明确的文化描述，园长、干部、员工就没有一个标准，不知道怎样评价好坏，有没有违背价值观？有没有违背原则？大家就会无所适从。所以，建设幼儿园全体共识共知的企业文化还是非常重要的。

第二个同步，是幼儿园的必须要做好三项基础工作，安全、出勤和教学。必须要保证安全，不管是校舍安全、人身安全、饮食安全各个方面都必须要保证；再有就是出勤，出勤代表实际的收入，对于幼儿园来讲，出勤意味着生存指标，是非常重要的；

再一个也是最重要的是教学。潍坊这几个幼儿园的教学方向是一致的,即博苑的三大教学方向：蒙氏教学、体育教学和自然教学。所不同的，只是有些幼儿园因为开园时间不同，有的要放慢节奏，有的步子快一些。比如高新园已经开了两个森林班，淄博园准备开设第一个森林班，而坊子园还停留在做森林日的阶段。不过不要紧，教学方向有了，他早晚有一天会赶上来的。

第三个同步是规章制度，还有薪酬福利制度。最后就是这几个园的食谱是同步的。

三、不同步

虽然在大方向上是同步的，但具体到每个幼儿园，在不同发展阶段，条件不一样，开园时间不一样，园长的性格、特点也不一样，所以，布局和策略是不一样的。

比如潍城园开园两年了，但招生速度不够，所以核心工作是广而告之，是传媒的建设，要继续做好营销活动，让更多的人认识到潍城区有这样一个博苑幼儿园。目前仍然要坚持每周两次亲子公益课，定期社区活动，还有每个月一次的大型活动。

坊子园已经满员，整体上来讲相对比较稳定，一方面，要设法拓展新教室，实现扩容；另一方面，工作重心是教学能力和管理能力需要进一步的升级，这是坊子园的布局和策略。

缁博园，重点是整个教学和团队的稳定性，再一个就是创新。创新不是指做活动的创新，而是管理的创新。比如我自己，每一个阶段对自己的认知会发生变化，我发现去年自己的一些想法，现在好像都给自己推翻了，因此，我也没觉得现在认为的就是正确的，过后不一定认为它是完全正确的。所以，管理上的创新，是指你不能停留在原有的模式里面，局限在自己的性格里面，自己的壳里面，我觉得必须破壳，去寻求尝试更好的管理方式。如果我们发现现阶段的管理出现问题了，我们必须要去变革，管理需要不断创新。

潍坊总园，园长的使命是做好样板，希望能给我们的加盟园、给各地的幼儿园，能做好一个样板，或者说试验场，能让大家来好好的看一看，如果能有一两点收获，那就够了。

总园的第二个任务就是整合，整合潍坊多所幼儿园的经验，整合综合职能部门的经验，从而能辐射到分园管理当中，实现潍坊区域的“垂直管理”。以上，就是总园在这个阶段的布局和策略。

说到管理的不同步，还有一点就是我们鼓励个性化的创新，我们给到分园、各部门的空间是比较大的，每个幼儿园的活动、福利关怀的方式、学习研讨方式，都可以有自己的创新，不会完全去束缚，也不是必须按照统一的节奏、统一的方法，只要我们刚才说同步走的那几个方向以外，鼓励大家的创新与个性化思考。

尽量给最大的空间到分园，希望他能有自己的空间去探索和尝试。这可能是博苑集团在管理上很与众不同的一个地方。

四、人的工作

不管是正在筹建开园的，还是已经开园多年的，可能最困扰园长的一个事就是人的问题。

对我而言，随着管理规模的越来越大，人的问题越来越突出和重要，这是我面临的最大的管理问题。整个潍坊淄博区有300多人，这么多员工的情况下，我们怎么来做好人的工作？

人力资源，从瓶颈到专业

我以前听过一个人力资源的讲座，说企业到了70-120人的规模，如果你没有完善的制度，如果你没有把人的工作做深入的研究的话，很容易出现问题。对于很多幼儿园，五六十人的时候就会出现各种各样的问题。

潍坊的管理规模已经远远超过这个值了，为解决人力资源问题，潍坊博苑在2017年3月份，入职了第一个位专职的人力资源老师。这两年半，就是潍坊开始系统摸索人力资源工作的阶段。

在这两年半之前，整个团队在人的方面，遭遇了很多问题：教师流动性很大，规模大了以后，园长和管理人员和老师之间的链接不够，老师成长的环节不紧凑，他可能也看不到自己未来的职业方向，对他来讲更多的是迷茫和未知。在面对像潍坊博苑这样的一个所有的资源、项目都融合进来的复杂的业务平台时，年轻老师不一定能理解，不一定能理解怎么这么多花样、这么多事情、这么多维度。

你看潍坊博苑，有亲子，有平衡车，有俱乐部，有农场，有自然教育，有游泳，有木工坊，有陶艺烘焙，有各种各样的项目，平台很好，但是很多老师是认识不到它们的价值和机会的。

所以，人力资源的工作是非常重要的，它关系到组织当中人和人之间的链接。

2017年3月，我们入职了第一位人力资源老师，我们就开始系统研究人力资源管理，它到底是一个什么样的一个事情，人的工作到底应该怎么做。

潍坊博苑的人力资源工作，我们划分了四个模块：团队管理，文化传承，氛围打造，管理协同。

第一，团队管理

之前，我对认为人力资源就是招招人，办理入职离职，处理一下劳动纠纷，很肤浅。其实在团队管理这方面，人力资源工作就包括了招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效管理。

（1）招聘与配置

首先要在整体上思考，现阶段的幼儿园的发展目标是什么？战略是什么？我们需要招聘什么样的人？什么专业？什么学历的人应该占幼儿园员工多大的比例？

再具体到，这个班应该配置什么老师？有经验的？没有经验的？积极向上的？容易受人影响的老师配到哪里？等等，都要考虑清楚。招聘与配置是一个很大的模块，真要做好，是需要很长的时间的，一个人可能很难完成。在大型企业中，人力资源的六大模块，可能是六个部门去做，可能十几个人分工去做。

（2）培训和开发

以前，幼儿园的很多培训都是临时性的，一拍脑袋就安排了。有没有计划？有没有节奏？有没有分层次？会不会一段时间太密集，然后又长达半年没有培训？密集的时候给老师们造成很多困扰，长时间没培训时，老师又好像没有进步了。所以培训与开发，就是让我们好好考虑培训计划与节奏，内容设计与需求，哪些适合哪些老师，哪些培训适合哪些管理人员。

（3）薪酬福利

老师的薪酬福利制度到底是什么样子的？是否完善？老师清不清楚我们的薪酬和福利？老师有没有享受到？或者说老师有没有感受到？可能你本来每年给老师发了好多福利，但最终他还是没有觉得怎样，没有说很喜欢这个幼儿园，很爱这个幼儿园。

处理不好，很多时候还会得到一个适得其反的效果，所以薪酬福利的制定，每一个环节的关联都是非常有讲究的，你不能今天想起来给他发200块奖金，后天又想起来给他发300块钱福利。今天这样明天那样，最后发现这些东西整体串起来是错的。因此，薪酬福利需要仔细斟酌设计，它每一个环节和小项目都是有联动的，息息相关。

（4）绩效管管理

就是对员工工作成绩、效果进行管理的模块。

第二，文化传承

在潍坊博苑现在这样一个阶段，我认为，博苑文化的传承是非常重要的，尤其我们的人员到达这样一种规模，300多人没有办法靠园长手把手，靠人事管理人员去带领，怎么把组织的文化建立起来，怎么样传递下去，让最一线的老师和工作人员认同博苑的价值观，把文化辐射到每一个保安师傅、门卫、帮厨和保洁。

建立团队原则、规则与子文化

团队一起做事，基本的原则、规则是什么？我们团队的子文化是什么？这是首先需要建立起来的。

比如高新园有高新园的文化特点，那坊子园、潍城园呢？还有淄博园，要根据园长的性格特点、能力优势，建立起自己团队的子文化。在不违背博苑文化的大原则的前提下，可以有自己的子文化。再比如说四个职能部门，行政、后勤、教学、人力资源，每个部门都可以有自己的子文化，只要符合大前提。

一名老师，应当通过一系列的培训，让他接收到博苑文化，尤其在刚入职的一段时间，文化培训是必须要有的。在日常管理中，对于发生不符合公司文化以及破坏团队精神的言行要及时处理。在团队中，必须要建立起一些根本原则，建立起一个红线来，如果谁碰触来这根底线，就要严肃处理，甚至剔除。但是如果是程度轻微的，可以及时纠正的，就要及时指出、及时帮助纠正。

文化传承有一项重要工作，就是对使命、愿景、价值观的解读。让每一名员工道我们使命是对孩子、对老师、对家长负责，我们的愿景是做好最好教育的幼儿园。描述文化的文字往往抽象而概括，它们的含义是什么？与日常工作有何关联？需要通过讨论、沟通、培训进行解读。

只有解读明白了，认识清楚了，才能结合到自己负责的具体业务和工作中，才能往下进行传递，进而成为企业文化的代言人，成为工作的楷模，每到一处，他都知道自己就是博苑文化的代言人。这样，无论职位岗位如何，他就会成为管理者的伙伴和支持者，弥补管理的空位和不足，并且成为团队成员的小棉袄，及时给到我们的老师、一线员工爱、赞赏与包容。

由此可见，文化的传承在一个单位、一个企业或者在我们的幼儿园里有多么重要！如果文化建立起来了，就如崔园长所说，我们就有了共同的信念。文化传承代表了共同的信念，代表了共识，如果没有它，是很难把这么多人、这么多不同的想法聚集到一起的。

第三，氛围打造

在一个单位里工作，这么多人在一起，整个的工作氛围是什么样的？这是管理者需要关注并且刻意打造的。不是说每个老师都是小太阳，都可以自动发光发热就不需要去维护工作氛围了，我觉得是需要的。

因为团队中有的人是火种，可以点燃别人；有的人是木头，有水分，需要被温暖和点燃；有的人则可能是铁板一块，谁也燃烧不了他。人是多种多样的，团队的整体氛围是需要刻意建设和维护的。

在潍坊我们采取了这样一些方式。比如说前文提到的员工生日会；还有员工沟通会、座谈会；每年会组织老师两次团队的旅游；除了全园大活动之外，班级教师还划分了四个梯队，每个梯队自己会组织内部活动；每年11月会举办教职工趣味运动会；每周三的读书分享会，老师会在幼儿园群里进行读书分享。

关于读书分享会，有很多人问这样分享有啥用，发语音到群里，也不是所有人都听，还有人没听也点赞，但是，你有没有想过进行分享的那个人才是最大受益者？他经过了认真思考、精心准备，他受到了大家的肯定和鼓励。所以哪怕一次读书分享会只影响到一个人也很好。本来，幼儿老师可能一年也读不上一本书，但是因为读书分享会，他可能半年或者两个月就读了一本书。

说起生日会，其实三年前让我给取消了，以前是每个月会一次，取消的原因是没有创新，就是买个蛋糕，大家happy一下，我觉得是没有什么意义，就取消了。我觉得所有的东西都要基于创新。不管组织任何活动、做任何事情，创新都是管理的重要任务。如果失去了创新，幼儿园的发展之路也很快就停滞不前了，包括像氛围打造、生日会这样的活动，都需要创新，如果今年和去年一样，这个月和上个月一样，我们团队没有积极的去想新的升级、新的形式的话，我觉得这个团队也慢慢就到头了。

第四，管理协同

人力资源工作，与各个部门都要进行协同。比如，他可能帮助教学主任进行班级、年级组或者全园进行人才的盘点；协助后勤、协助行政进行工作和业务的梳理。人力资源工作对于现阶段的潍坊博远来讲是非常重要的，当然，我说的这些想法，我们也并没有完全做到，还有很多路要走，但是我现在想把人力资源工作深耕下去，成为幼儿园所有工作的支撑，真正的能造福幼儿园、造福老师、造福孩子、造福家长。

五、不破不立

其实变革最重要的是什么？就是推翻自己。

园长是幼儿园里最大的领导，那么，所谓幼儿园的变革就意味着推翻园长的观点和想法，推翻他的决策。这说起来容易，做起来难。对各级管理者而言，推翻自己，都是不容易的。

潍坊团队在这几年，做了很多这样的变革。

第一个就是调整了核心管理层。核心管理人员有变，不是因为不努力，不是因为不勤奋了，也不是因为不忠诚了，是因为如果能力或个性阻碍了博苑的发展，就必须进行变革。比如说作为一个幼儿园的管理层，包括主班老师，必须要能培养人，必须要能带团队，如果不能培养人，不能带团队，这个人就不具备助力幼儿园发展的潜力，就需要挪位置。

第二就是从野战军到正规军的转变。刚开始初创幼儿园的时候，大家一起撸起袖子加油干，可能不讲什么规则，不讲什么体系，不讲什么规范，不讲什么原则，没有那么多讲究，干就是了。但是慢慢随着幼儿园发展规模的扩大，必须要正规化、系统化、规范化。如果还停留在老路子上面，就会成为阻碍。

第三，创新能力。我们每一个活动、每个管理方式都需要创新，都需要打破自己。

第四，可塑。可塑意味着有学习力和自我调整能力。不管你是30岁、40岁、50岁，你必须得有可塑性，像橡皮泥一样。一般来说，最可塑的是年轻人，最难改变的是年龄越来越大、经验也越来越多的一些同学，因为思维已经固化。但是，既然是博苑的管理者，就必须可塑，必须进行自我反思，必须持续学习、自我调整，主动改变。

如果你是一块橡皮泥，捏来捏去能适应不同形状；如果你是一块泥，虽然硬一点，但是也可以捏；但是如果你是一块铁板，捏也捏不动，那么不好意思，可能你没有办法跟上博苑的发展。

所以，幼儿园管理升级的过程，就是园长自己革自己命的一个艰苦历程，是园长的想法、观念、战略被推翻的一个过程。作为园长，我在潍坊博苑工作了六七年，经历付出了很多，其实感情是非常深的，但是为了博苑的发展，可能没有办法把感情放在前面，必须理性地进行自我和团队的审视，坚决的进行人员调整与管理变革。

第五，从自主到制度化。

其实我有点理想化，最开始做的时候，我就想一个幼儿园，如果想让孩子生活在一自主、自由、平等的空间里，那我们必须得对老师有一个自主、自由、尊重的环境，这样他才能给到我们的孩子做事或者是做人的这样一个方向。

于是，刚开始，我们就一味的给老师很多的空间，给了很多决定权，希望他能自己拿主意，希望他有自己的空间，希望他被尊重。可是到后来，我发现这是有一点问题的，就是过分的自主自由，若没有一个框架、一些制度来约束的话，这种自由最终也难以持续。

所以，这就是潍坊近期面临的挑战与变革阶段，从前几年的想法，过渡到现在优化制度建设的阶段。当然，一个幼儿园里不能完全依赖制度，那将是生冷的，幼儿园的制度建设，必须基于人文精神，必须去维护自主、自由的空间。因此，绝不是完全的自主或者是完全制度化，这条路可能还有很长的路要摸索。

以上就是我的分享，我们现在还有很多的工作没有完善，但我希望有一天能慢慢的实现潍坊博苑的管理升级，以便能带领团队，更好地面对未来的挑战。

后记：

这篇演讲之后的一年半之后，到了2020年12月时，潍坊博苑团队，已经发展到7所幼儿园、1所亲子园&俱乐部、森林溪谷营地、博苑家庭农场，服务的学生数量约3000人，教职员工380余人，年收入近3000万。多元化的项目、不断拓展的业务范围、高品质的教学水准，来自于仅仅十四人的核心管理团队。

在2019年底、2020年下半年，潍坊团队连续举办三场“幼儿园管理实训营——规模化幼儿园的规范化管理”，有200多位园长参加了这场学习。潍坊的经验，正在帮助很多在路上的园长。

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崔文生点评：什么样的人可以成为组织栋梁

杨忠秋是2006年，作为实习生入职博苑的。她是非常典型的博苑老员工，从一个实习生培养出来的老员工，像这样的干部，博苑还有很多。

到底怎么去选人用人？刚才杨忠秋在讲的时候，我就在回忆以前的一些事情，我就想起了博苑老员工的好多特别小的事情，但是这些事情都是很狼狈的，都是很落魄的，都是很尴尬的事。

和杨忠秋之间最狼狈的一件事情是什么？在北京回龙观的马连店村，离总园很近的一个地方，2008年的时候，我们租了一个旧的服装厂，一年9万的租金，办了大柳树幼儿园，一所“打工子弟幼儿园”。办这个园的目的不是为赚钱，是因为当时的博苑培养了一批想当园长的年轻人，要给这样的老师找到发展空间。当时在总园，有很多想当园长的老师，不像现在是想当园长的人太少了。于是，就必须得去找幼儿园，找发展空间。

2009年杨忠去就大柳树做了园长。那时候，一到春节前就会出现资金紧张，为什么？因为把所有的钱都投入建设了，寒假出勤率低，家长就不交学费了，员工要回家过年，你要把工资全部都发掉，有时候2月份过年你还要把2月份的工资提前发掉，就会出现资金特别紧张的情况。

杨忠秋管大柳树的时候，村里还是烧煤取暖，第一年的冬天就很惨，因为所谓的总部没有钱了，发完了工资连5000块钱都没有了，这就是2009年时候的博苑境况，说出来可能都没人相信。

我就跟杨忠秋说，你找家里人借点钱买煤，然后杨忠秋就找他爸借了4000块钱买了五吨煤，然后度过了那一冬。

其实每一个博苑的老员工好像都经历过那种特别狼狈的状态，比如张洁，现在是博苑培训业务负责人。更早的时候，公司也是接近过年的时候没钱了，我问张洁，说你有信用卡吗？张洁说有，但是额度就3万，我老公有一张25万的。我就说能不能把你老公的信用卡整来，然后张洁就把她老公的信用卡拿出来咔嚓一下，25万就全部都刷到幼儿园的pos机里了。

还有孙文娟，现在是博苑武汉大区园长，早年有段时间，我和公司的财务也是一个股东闹矛盾，我拒绝报销，那时候我工资也很少，又到处出差，于是就没钱了，到武汉出差时，孙文娟帮我叫出租车，就会先给这司机一百块钱，她那时候结婚了，家里边好像积蓄还多一些，就变成下属给上级来买单出租车费了。

我觉得，越是经历了这样尴尬的事，越是没钱的时候，越是经历了这些窘迫，越能见人真心，所谓识人，不是在宽敞舒适的办公室中，不是在舞台的聚光灯下，不是在春风得意之时，而是患难之中。

我用三个词总结一下，什么样的人未来有更大的发展潜力？什么样的人可以成为组织的脊梁？第一，他一定是深深的善良，他同情你，愿意帮助你；第二，深深的利他，肯吃亏，愿意牺牲自己帮别人；第三，他为什么帮助我们而不去大街撒钱？因为有深深的信任。深深的善良、深深的利他、深深的信任，这三部曲是博苑所有高级干部的共性。怎么样看人，是组织中最为重要的一件事，就是要从这些细节去看，对每一个人的判断都是这样一件一件的事堆积起来的。