敏感话题，原本不想写，但对目前企业管理运作的现状以及员工的处境之前又过很多零碎的思考，今天稍微梳理下思路。最基层管理者就像是工地的工头，许多企业内部更深层次的东西是无法得知的，但作为企业最小的运作组织，可以从最微观的视角来说下自己的看法。
我们应该如何正确看待企业的文化，企业的文化与个人的发展之间到底是一种什么关系？企业的运作是围绕企业文化，组织员工完成集体绩效，目前世界上所有的企业大部分都是如此，无可厚非。
三个层次来分析，第一个层次，公司特别是大公司，尤其是国企、央企的企业文化或着愿景基本上都是高大上。从大企业所承担的国家赋予的责任、使命来讲，目标定的远大些，员工朝着目标努力这个没有问题。第二个层次，执行层面如何根据企业发展的愿景来实现宏伟的目标，不同的企业在这方面，差异巨大。从管理高层到中层再到执行层，只要其中一个环节出现问题，目标就难以实现。对于管理高层，思路、魄力、人格魅力对一个企业的影响是巨大的，用乔.达里奥的话来讲，伟大企业注定会有重塑历史的英雄，乔布斯、埃隆马斯克、国内的马云、马化腾、任正非，都是的在某个领域做出颠覆的英雄，这种英雄在国企中是很难看到，甚至目前国企心中具有企业家精神的人都是凤毛麟角。中层管指作为连接政策制定与执行层的纽带，问题更是多多，听不明白领导的思路，不懂装懂，拍马溜须；听懂了没有执行力，或着无法有效组织执行层贯彻执行，不作为的中层管理者大有人在，上面两个环节出了问题，想让执行层做好，简直是见鬼了。
企业特别是国企的文化或着管理目标和员工个人的发展，多数是无法达成一致，甚至是冲突的。比如我们的企业，就是培养员工按照特定的行为模式去做事，对大多人说是重复再重复的流程，接受指令➡️执行指令➡️反馈➡️执行指令。不可否认，在这个流程中员工的技能水平在初期得到了较快的提升，很快并能担任工作负责人和项目负责人，但是几年后就会遇到瓶颈。因为这种重复的模式不改变，认知不升级，就碰到天花板。这个的阶段矛盾就会显现，这个就是个人追求突破与公司僵化管理模式，个人价值成长与公司业绩指标之间的冲突。有极少数人会在两者之间找到契合点，但大多数人就像遇到天花顶的又反弹回去了，然后带来的就是内心的无尽纠结。
公司的激励机制的问题。公司的激励无论奖金也好或着是荣誉也好，属于外部激励，但这种手段的持续性其实也是最差的，如果无法尽快转化成内在激励，就像打炮爽一下的就玩了，次数越多，兴奋阈值就越高。多数员工的兴奋点来自于每个月发工资的时候，每次发工资的能兴奋半天，一年兴奋十二次，6天，其中三分之一次是可以带来一点惊喜的，其他的要不就是的无视或是骂娘，所以真正靠看着奖金获得的持续激励时间也就是2天，其他时间则是的麻木的接受任务，持续上面的那个工作循环，效率、效果可想而知。三种员工类型：主动做事，而且能做的很好；不主动做事，但是交代的事情能做好的；交代的事情也做不好，多数属于第三种。我观察周围的老员工，有思路的人，说真话的越来越少了，演员和小丑变的越来越多了，一开会就是玩套路，我就在看表演，看看谁的演技高超。上周我邮件跟一个老员工沟通过电厂布置的如何控制ccm备件质量控制，避免造成不能及时发现造成停机的改进行动，一肚子苦水，我们都觉的这确实是一个需要亟待解决的问题，告诉你要实现目标，就是tmd不告诉你怎么的去做，目标高大上，思路混乱差，提个建议还被额外赏了批评，真心着急。我心想，很多人觉得你很牛，但是他们根本说不清楚背后的逻辑是是啥。在工作上，很遗憾跟您的时间短，但我确实体会到您的好，我身边的有些领导经常是神回复，邮件的字面意思都表达不清楚，来吧大家一起猜猜猜，我对好领导的定义很简单，真心并切实能帮助你成长的领导才是好领导啊，这样的领导试想还有几个啊，想到这里自己就很失望。
说说自己带团队的思路，没有任何吹牛的资本，只是实事求是的说一说，也是希望得到指点。2016年生病，基本上耽误了一年，这一年大修业务量暴增，4-5个大修重叠，现场能干活的满打满算20个人，没有出事，现在想想是幸运。2107年病好了，做了三件事情
1、大修业务更加繁重，人手依然短缺，却是不能出一点事情。我的想法是，需要把关键的人力、精力集中在最重要的事情上，什么最重要，就是检修的过程中不出颠覆性的安全和质量事件，安全、质量上的小偏差可以接受，降低管理的容忍度。并非这些事情出了，就不关心不反馈，而是不去绞尽脑汁去编造什么安全质量小偏差，不去做反馈的样子货，内部的反馈就抓重点，一刀下去，要知道疼的，要去改正，不做太多的惩罚。关键大修，关键窗口一定要安排关键人员把关，队内的几个老师傅确实出力，几个班组长和技术骨干着实锻炼了，2017年的大修多却平稳，算是满意。
2、第二个事情就是团队的文化的建立。一个没有文化的团队，没有辨识度，没有自豪感的团队怎么走的远。如果一个团队被人家说，这个团队不错，但是哪里不错，但是说不出来，感觉很讽刺。文化看着挺空，但却是力量巨大。我们就在想，发电机到底应该建立一个怎样的文化和价值观呢，后来我们确定的是“实干、精进、创新”，也知道很多人在后面说风凉话啊，但是无所谓，2017年电气绩效一半以上的加分是我们的，电气70%以上的奖项是我们的，现在队里很多社招的老师傅主动想办法，研发工具解决问题，我是挺高兴。我的想法是，单纯的重复的干大修，没有改进和提升的大修是没有意义的，我们建立了自己的“精工计划”，每次大修主动去收集需要改进的工具或着工艺，清单跟踪，周会跟进，这项工作我认为是有意义的，根据这个清单后面的各项的创新、报奖就是流水化。团队建设也取得了比较好结果，公司、集团安全质量标杆班组、青年文明号、集团技能竞等活动都取得了较好的成绩，小班组排名把分部前四包圆了，现在想想不大合适，后面注意吧，成为公敌毕竟不是什么好事。说这些，不是向您吹牛，我的逻辑也简单，进步、不断取得荣誉，能加强大家对团队的认同感，提升凝聚力，能够一点一点累计的大家追去成长和进步的内在驱动力，团队才能持续成长。
3、亲手抓16届新员工的培养，这些人占了发电机队全部人员的40%，以后队伍能不能走长远都看他们了。14届新员工的大量的集体流失，人员断层从而引发的问题，给16、17年的大修造成了很大影响。没有别的办法，就是使劲炼，月度考核评比，大修期间考核评比，做了整整一年，期间就是不断的激励，不停的发钱，绩效表现，总体来说，这届新员工我比较满意，有几个可以担任项目负责人了。有一点想的很清楚，新员工不懂什么工作啊、成长的意义，就是不断评比刺激，不断奖励刺激，等以后体会到好处了，自然就理解了。
其实我知道，上面很多都是的表面的东西，就像区块链一样，具体的产品价值始终无法不如基础框架重要，建立发电机成熟的大修安全质量人员管理体系、多基地设备基础管理、人员系统化培养体系的意义远大于几个表扬和荣誉，虽然干了两年，有了一点心得，但深知远远不够，身边的人给出的有价值的建议比较少，希望您在具体的工作层面上给些指导，不至于走偏迷失。如果您看到这里了，注定是浪费你不少的注意力，又占您便宜了。知道自己很多事情还是急躁，佛性仍需提升，感谢您这些年的培养。思路游离混乱，将就看吧
