管理思考——工资,其实是最便宜的成本

“公司的人力成本很好了,要裁员了。”

“这个人的工资很高,不能招进来。/不能再涨薪了。”

“人工成本这么高,想尽一切办法降下来。”

“现在公司的人力成本居高不下,已经严重拖累公司发展了。”

“公司最大的成本就是人力。”

——以上这些话,或多或少都出现在高层会议中。

多数企业没有人会去反驳这个认知,这是一个反直觉的命题,不深入思考是无法理解这个底层逻辑。


一、财务报表的“谎言”:把人力当“消耗品”而非“人力资本”

从财务报表显性成本的角度看,人工成本是名列前茅的大支出。每次经营会议,高管们盯着报表上的工资占比,下意识说到:“人工成本太高了,要想办法下降了。”

在传统财务视角下,人工成本是刺眼的支出项。

它只会告诉你:张三月薪1万,全年12万,计算其他福利,综合投入达15万。

但它不会告诉你:

张三把交付达成率从85%做到了95%,减少了客户飞单、订单逾期的损失;

张三离职后,交付差了可能会有客户流失,重新招聘、培训、返工,隐性成本必定超过15万;这些损失统统被塞进各项财务科目中,高管根本看不见。

这种思维忽略了一个本质问题:人力的价值是复利且变动的,而非固定不变的。

但是在企业运营中有一个长期被忽视的核心认知是:薪酬不是“成本”,而是一种“投资”,而且是最划算的投资。

实际上薪酬只有在财务报表上才是最大成本。(抛开制造业的采购成本、品牌/销售企业的营销成本而谈)

而过于关注财报的高层意识不到“工资才是最低的成本”。

财务报表的把人力作为一个消耗品在看待,但人是有主观能动性的,假设员工张三固定支出是1万,但他努力和不努力给公司带来的收益是不一样的。但财务的角度,你每个月都有1万的支出。但是这1万的员工能给企业带来多少收益,难以算清。

人的产出具有复利效应:一个优秀员工创造的流程优化、客户信任、团队价值,会在未来持续产生收益,但无法体现在当期财报上。

反之,低薪导致的隐性亏损(如客户流失、良率过低、内部腐败),往往被摊销到“管理费用”或“营业外支出”的模糊科目里。

高管沉迷在一张张数据全面且好看的报表上,但看不到伤口正在持续失血。


二、低薪的死亡深渊:省的是工资,赔的是未来

低薪策略表面节省了显性工资,实则触发连锁反应,形成七大隐性成本黑洞:

1、低薪的死亡循环:底薪岗位往往陷入“招不到人→降低标准→员工能力弱→绩效差→更不敢加薪→继续流失”的死亡循环。

2、替换成本叠加:员工替换的招聘成本、培训成本、新人入职的试岗期成本、岗位空窗期的损失;

3、工作结果效率:低薪催生“消极抵抗”,员工不积极,摸鱼懈怠的成本。剑桥大学研究证实:薪酬满意度每降10%,员工主动创新行为减少19%。

4、质量与纠错成本上升:低薪员工易因不满而敷衍工作,导致产品不合格率攀升、客户投诉增多,这些隐性损失远超省下的工资。。

5、文化的影响:引起离职氛围的文化损失、懒惰成风,组织将出现“癌变“风险。紧盯工资成本只会获得一批不主动的员工,打造了不努力、不积极、不奋斗的文化。

6、管理成本上升:将就招聘了差员工导致监管资源的投入成本、管理一个不主动、无法拿到100%结果员工的管理成本。低薪员工只会用苦劳来应对结果的错失。监管低能动性团队,本身就在吞噬管理资源。

7、机会的损失:优秀员工的“鲶鱼效应”消失,无人主动优化流程或创新。企业之间的人效差距越来越大。


三、把薪酬当投资:最贵的人,往往最便宜。

所有省下的工资,都会以招聘费用、培训损耗、客户投诉、机会成本的形式连本带利收回。

而多支付的薪酬,本质上是购买了“组织免疫力”

它让团队敢于挑战高目标、愿意主动暴露问题、拒绝短期诱惑。

低薪文化最终会在财务报表上显现为——持续攀升的销售费用(因为老客户留不住)、突然暴增的营业外支出(因为某个关键岗位失误导致损失)、暴涨的制造成本(报废高、质量差、返工多)以及永远追不上行业增速的收入曲线。


结尾

别再被“财务报表”一叶障目。

低薪不是节约,是高利贷;

高薪不是成本,是杠杆。

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