“我明明只想雇一双手，为什么来了一个人？”

这是福特在一百年前的困惑。“一双手”可以干活，但“一个人”需要老板付出的显然更多。所幸的是福特转弯较快，不管是主观愿意还是被迫，他逐渐愿意把员工当成一个“完整的人”来看待，不仅付出当时的高工资，还在“尊重”和“认可”等方面下了一些功夫。

但在实践中，不是所有的老板对愿意花时间这样做的，所以直到现在，这样的问题依然困扰着大部分管理者：你可以买到一个员工的工作时间，但无法买到他的热情、他的创造力，以及他对工作全身心的投入。

1980年代，两本著名企业文化著作的作者就提出了类似问题：

理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯在《日本企业管理艺术》中说，生产要素包括土地、劳动力和资本等概念的出现，使西方改变了对人的看法，即作为劳动力的人，不再是社会有机体的不可分割的一部分。相反，他只是生产过程的一个具体化和标准化的组成部分。这样的观点，逐渐把人作为一个社会和精神的存在，和他在工作时的“生产力”角色分割开来。其基本结论就是，人们的精神和社会生活应存在于工作场所的外面。与此同时，两位作者说，但人们“想从工作本身寻求另外的意义”，这样的想法并未终止。

威廉・大内在《Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战》中说，在一个健康的社会里，亲密性是一个必要的因素。社会的亲密性一旦瓦解，就会产生恶性循环。人们在某一环境里，如果没有养成对本社团的责任感，就会丧失社会感。但是，当时美国人的普遍看法却是，教堂、家庭和其他传统机构才是亲密性的唯一合法来源，而反对人们在工作单位应当有亲密性的想法，认为“个人感情在工作中是没有地位的”。大内认为，这种存在于大部分西方机构的“局部关系”，使得雇主和雇员之间仅涉及与完成特定任务直接有关的那些活动。当时，一些西方学者认为，这种“局部关系”容易使人实现转换，即在一个环境里造成的紧张情绪，能在另一环境里得到缓解。但作者本人显然不同意这样的观点。

这种“割裂观”和“局部关系”的存在，直接导致了组织管理和工作效率等一系列问题。查尔斯·汉迪著在《管理的众神：组织变革的今日与未来》一书中总结说：我一直认为，组织中的大多数人，并不明白他们扮演的是什么角色或应该如何工作，他们不快乐，工作效率低下，遭遇失败。由此他认为，“组织有可能成为人类灵魂的监狱”。比如，组织购买员工的时间，然后将这些时间有效地填入工作，这样定义“雇用”正确吗？又如，80％的人只是为了工资而工作，并不在乎企业做了什么，他们“只做不至于被解雇的少量工作，而把精力和创造力都投入到其他事情中去了”。而当一个员工“被一个无法拒绝的录用通知所诱惑时，就与一个糟糕的合同产生了关联，即将成为一个失去老朋友和良好人际关系的人”。

查尔斯·汉迪接着说，“无论人们身在何处，他们的希望、恐惧和动机基本上不会改变。世界可能会改变，但人不会”。人不会变，意味着组织就要改变。那么，组织会改变吗？组织可以把员工与企业的关系由“割裂”变为“连结”、由“局部关系”变成“整体关系”吗？进一步说，企业愿意在接受了员工“全心全意”的同时，也接住员工的缺点、错误等负面的东西吗？打个比方，如果你和一个人处朋友，尽可在保持“局部关系”的同时，欣赏他（她）的风雅和美丽，但如果做起夫妻来，就得学会包容那些风雅和美丽之外东西了。

这一点，大概也是一些企业不愿意随意“扰动”员工的原因吧？所以，迄今为止，好像对于上述问题大家认知的挺多，但真正敢于实践的并不多。目前看，大部分企业还维持着一种“局部关系”的现状，尽管很多老板也很想让员工为企业尽心尽力甚至殚精竭虑。当然，也有一些企业在文化建设方面做了一些工作，但浅尝辄止的多，能够和愿意深入到与员工建立“整体关系”的，相对较少。下面结合一些企业的案例略作分析，或可为大家提供一点实践的借鉴。

1. 锐意发展型组织的“官方主导型”

罗伯特・凯根、丽莎・莱希等在《人人文化：锐意发展型组织DDO》一书的前沿中开宗明义提出“文化，就是战略”的观点。他们认为，员工如何分配他们的精力，就意味着一家公司如何分配其最有价值的资源。但是，在一般的组织里，大多数员工都在做“第二份工作”——花费不少时间和精力去掩盖自己的短板，确保在人前展现自己最好的一面，通过搞搞办公室政治，掩盖自己的不足与局限性，掩盖自己的“不知道”。因此，在组织里“掩盖”，就是那第二份工作了。作者认为，这是每个组织每天都在面对的最大的资源浪费，直接妨碍了组织和个人实现他们的最大潜能。

基于此，书中研究的三家案例企业桥水、帝客赢、跳跃科技在发展员工的能力方面提供了“最强有力的环境”，将公司和个人的发展以及二者互为支持的关系，放在非常重要的位置，力图建设一种“人人参与、日日实践”的文化。这种文化既是足够安全的，又是异常具有挑战性的，能够“让每个人从躲藏的暗角中活出来”，这就是“锐意发展型企业”名称的由来。以帝客赢为例，这家公司将“关于人和工作的最基本信念的陈述称为“公理”：（1）我们相信工作是有意义的，还相信工作赋予人们生命的意义。对于我们来说，意义来自三方面：发展自己、创造优秀和持久的事物、为他人做贡献。（2）我们相信人并不只是达成目标的手段，同时也是目的本身。我们认为将人简化为某个过程中的某个角色会剥夺的人性。在尊重每个人所扮演角色的同时，我们将人视为人类同胞和最终目的。（3）我们相信个人和社会会自然发展。我们公司的结构和实践为此创造了条件，推动人们发展到更加复杂和更为完整的层次。（4）虽然我们最初并非出于这个信念，但我们的经验告诉我们，追求盈利和人的成长是同一件事，它们都是一个整体的组成部分，而不是两个需要权衡的事物，也不是一条“双重底线。

基于上述作者认为，通过锐意发展来充分实现组织潜能，绝不仅仅是“更加善待员工”这么简单，不是重复已有的员工关怀，更不是“有良知的资本主义”的各种实践。因此，锐意发展型公司不是传统商业形态的加强版，而是代表着一种新的模式，即致力于打造这样一种环境——让员工克服限制他们改变的障碍，支持他们评估并超越自身的盲点，让他们学会把错误与弱点转化为个人成长的机会。

总结一下就是：如果说传统的“持续改进”更多指改进工作流程与的话，锐意发展就是“坚决地促进完成工作的人的成长”——人的进化，人的发展。如桥水的创始人达利欧认定，人类的主要动力来自对进化的探寻；帝客赢负责人弗尔曼反复谈及人的蓬勃发展；跳跃科技创始人查理·金说的是如何成为更好的自己。

那么，“锐意发展型企业”如何实践“企业与员工共成长”？主要是通过推“边际”、打“木人巷”与建“家园”三个步骤来实现。

所谓推“边际”，就是要启动员工对自身心智发展的渴望，让他们相信成年人是可以继续发展与成长的，要视“弱点”为潜在的财富，视“错误”为一种机会。所谓打“木人巷”，就是建立心智发展的演练场，因为锐意发展充满挑战，需要持续实践来巩固，就像少林寺的和尚练武功一样，要一层层地“打出山门”。要做好前面这两点，建“家园”最为关键，就是创建一个能够“滋养员工心智发展的社群”，在这里，人们消除了职级的差别，倡导人人都参与人人的发展、人人都需要队友、人人都贡献于文化建设。

通俗一点讲，推“边际”、打“木人巷”与建“家园”，其实就是促使员工暴露自己的弱点，并通过大家的支持和帮助，在实践中一步步地改正它，从而实现个人更为健全与良好的发展。这其中，员工敢于暴露自己的弱点甚至错误很关键，这就涉及了文章的主题——企业真能接住员工的脆弱吗？比如，锐意发展型公司倡导视“弱点”为潜在的财富，视“错误”为一种机会，努力促使员工“反转”隐藏弱点的天然倾向，鼓励人们发现并重视自身的成长边际。但毋庸讳言，如果员工经常暴露脆弱，一定会产生包括焦虑等在内的众多不适感。这个时候，如何“接住”员工的这些焦虑就成为关键。所以，这类组织特别强调推“边际”、打“木人巷”与建“家园”三者的联动——“想象一下，公司仅仅强调员工要不断克服个人的弱项(边际)，却没有充满信任的环境(家园)来为此打基础”，会有怎样的结果？因此，锐意发展型企业一般都要发展出“家园”——一个愿意扰动并接住我们脆弱一面的发展性社群，因为个人的成长只有在具有归属感的、以强链接关系滋养的工作社群里才会发生。所以在一些公司，员工们之所以能够留下来，“并不是因为他们刚毅勇敢，而是因为他们获得了深具支持性的文化的帮助”。当然，也有一些优秀的非锐意发展型公司组织，创造出家庭般的文化氛围，让成员非常有归属感和团结感。

总结一下，锐意发展型组织的“官方主导型”“接住员工脆弱”的办法，就是“当某个员工体验到自身的不足而又被包容和接纳时，当某个员工看到周围能力卓越的同事也有他们的不足但同样值得尊重时，他会产生同理心和感恩心，这样的情义是锐意发展型公司文化肌理的底色”。

2.百思买的“官民合作型”

休伯特·乔利在2012-2020年担任百思买CEO，将百思买从一家奄奄一息的企业带到巅峰。他的《商业的核心：新时代的企业经营原则》一书，就是结合这个经历“以及在百思买那些令人难以置信的岁月”，阐发“使命和人际关系构成了商业的核心”的观点，并且认为这一观点是“正在进行的必要而紧迫的商业重建的核心”。

本书中，休伯特·乔利关于脆弱和“接住脆弱”的观点，是从“不敬业”这个“全球性问题”说起的。他说，自己小时候在一家公司实习时，“因为不够敬业，我会通过倒垃圾耗费时间，或者享受被叉车撞倒，因为这样就能够逃避工作”。因为他当时的感受是，干这种活，是一种空虚感和脱离感。“对公司漠不关心，也不在乎公司是否发展顺利。做的也都是一些毫无意义、令人厌烦的工作”。因此他“暗暗告诉自己，等我做管理者时，将竭尽所能让那些工作在一线的人不会有这样的感觉”。为了说明这个说法，他还引用了理论研究成果，认为“工作是一种诅咒”的观点可以追溯到古希腊时期，延续至工业革命时期，至今仍影响人们对工作的看法。他说，这一观点或许源自宙斯惩罚西西弗斯的传说，宙斯让他无止境地重复把一块大石头推上陡峭的山坡，然后眼睁睁地看着它滚下来。古希腊人认为工作有辱人格，有碍专注于沉思和获取知识的理想生活。古罗马人也有类似观点，法语中的“工作”(travail)一词就源于拉丁语，意思是一种折磨人的工具。

那么，如何改变这种情况？休伯特·乔利的观点是，树立“始终始于人，始终终于人”的理念。他认为，在商业模式的架构中，崇高的使命是公司成立的基石，而人是一切行为的中心。如果一家公司的员工不再有能力或者有动力真正接触顾客并满足他们的需求，就是在搬起石头砸自己的脚。

休伯特·乔利在百思买管理“脆弱”，是从领导层和员工两个方面同时展开的。在本书的开篇，他首先指出，传统的自上而下的管理方法，即让几个聪明的高管制定战略和实施计划，然后告诉公司里的每个人该做什么，同时制定措施来激励他们，已经很少能奏效了，把领导者看作聪明、强大的超级英雄的模式已经过时。因此，他接受了朋友塞缪尔神父的观点：“如果你从一开始不能接受自己存在不完美和弱点，存在需要他人帮助的事实，你就无法爱别人，也无法与他们发展关系。”

为了做好这件事，他先从高管团队开始，“我们10位成员轮流谈论是什么给了我们能量，什么给了我们生活的意义时，我们觉得真的彼此联系在了一起。”“我被感动了，在百思买拥有的最难忘和最鼓舞人心的回忆之一”。团队沟通和反思的结果，就是大家认可了塞缪尔神父的观点，人不可能是完美的，“多年来，我一直期待别人要完美到极致，却没看到自己的缺陷。这严重影响了我的人际关系，从而影响与人合作、有效的团队协作和领导力”。基于此他认为，比起那些表现出超凡力量和完美的领导，员工更容易被有缺点的领导激励，“我们彼此因为不完美而联系了起来”。

从此以后，“透明化，鼓励脆弱”就成为休伯特·乔利的工作指南，时常向团队寻求反馈，和他们分享自己想在哪些方面做得更好，包括更好地授权。“我没有装作知道所有问题的答案，也没有假装自己很完美”。

在此基础上，休伯特·乔利带领百思买团队列出了“释放人的魔力的几个要素”，希望通过创造一种文化环境，让公司的每个人都精力充沛地支持公司的宏伟事业，从而提升公司员工的参与度。他认为，这就是从人的维度，使公司成为有使命的人类组织。因为“总经理和员工之间的关系预示了员工与顾客的关系”，如果管理者能够创造一种环境，让每个人都觉得自己有归属感而且重要，员工就会竭尽全力。

在“接住员工脆弱”方面，休伯特·乔利倡导一种“朋友关系”，他认为，员工在工作中投入的程度与他们觉得自己受尊重、受重视和被关心的程度有直接关系，而“这正是朋友之间应该做的”。他鼓励员工表现脆弱，借用布琳·布朗的话说，“脆弱是把各种关系粘在一起的黏合剂。” 布朗认为，“通过表现出脆弱和真实的自己，我们能够找到同情、真正的归属感和真实的联系。这种真实性，是创造力、欢乐和爱的源泉”。当然，他的方法，不仅包括在工作中创造更多爱和关怀、雇用和提拔那些心里有爱和关怀的人、允许把爱和关怀更公开地表达出来，还包括同事之间相互坦诚的交流与帮助，让大家习惯于从“我不想伤害你的感情”的“老好人”，转变为彼此之间进行“坦诚的反馈”，并在此基础上进行“继续—开始—停止”的练习，告诉对方，我们应该继续做什么、开始做什么、停止做什么。这样的坦诚交流与训练，能够让大家从“明尼苏达的好人”，转变为更加开放和诚实的人。

说到如何接住自己和员工的脆弱，休伯特·乔利感慨：“如果你在20年前，甚至10年前告诉我，我应把时间投资在这些事情上，比如在工作中建立更好的人际关系，我肯定会摇头。”但现在他却认为，员工和人际关系就是企业发展的“土壤”——任何一个农民都会告诉你，种在贫瘠土地上的种子不会生长，你首先要确保土壤是肥沃的。

3.青色组织的“民间主导型”

弗里德里克·莱卢的《重塑组织：进化型组织的创建之道》一书，近年来在业界产生了较大影响。他关于青色组织的研究，也是从当下组织的问题出发的。他认为，组织一致就是一个“人们戴着面具出没的地方”，“一旦穿上了制服，你就不再属于自己，你的一言一行都不能出格，都要符合既定的身份”。每天，人们换上工作服时，“就不自觉地调整到工作状态，并将自认为不属于职场的部分留在身后”。在工作中，他们必须表现出阳刚的坚决与力量，收起脆弱和犹豫，忽视或者排除自己柔性的一面，如关爱、好奇或怡人，等等。理性被认为是绝大多数工作场合最不可或缺的素质，而情绪、直觉、灵性是不受欢迎和不被接纳的。这样一来，“对于大多数人来说，组织也就成了心灵无处安放之地——一个漠视我们内在人性和精神渴望的荒芜之地”。这样的工作。自然让人感到恐惧和乏味，没有激情或意义。

那么，人们可以创造出一个消除工作场所有常见病理问题的组织吗？这样的组织中，应该没有内部政治和官僚主义，没有压力和倦怠，没有屈从、愤恨和冷漠，没有高层的装腔作势和基层的单调沉闷。在这样的组织中，人们可以创建一种使工作更有成效更充实和有意义的新模式，让人们的天赋能在那会获得尊重。

由此展开，莱卢回顾了组织发展的历史，将历史上出现的所有组织做了分类，如以黑帮为代表的红色组织，以天主教、军队、大多数政府机构、公立学校为代表的琥珀色组织，以跨国公司、私立学校等为代表的橙色组织，以西南航空等文化驱动型组织为代表的绿色组织等等。在此基础上，莱卢提出了青色组织的概念，认为这一组织模式有三个重大突破：一是自主管理，即组织的有效运行不需要层级，而是基于同事关系；二是完整性，即发展出一套体系和做法让员工在工作中展现内在完整性，用自己的“全人”去工作；三是宗旨的进化，青色组织被视为有生命和方向感，成员一起参与确认组织想成为什么以及想要服务于怎样的宗旨。

这其中，和本文主题最相关的，就是所谓“完整性”。莱卢认为，传统的组织，基本上鼓励人们仅仅带着狭隘的“专业”自我来到工作场所，而把自我的其他部分扔在门外，就像开篇两部企业文化著作所描述的一样。在组织中，人们被鼓励展现出阳性的果断、决心和力量，同时要隐藏自己的怀疑和脆弱，类似《人人文化》所说的“第二职业”。这样的组织倡导理性规则为王，而情感、直觉与灵性部分常常不受欢迎。关于造成这种状况的原因，莱卢认为是“源于恐惧”——组织与雇员共同制造的恐惧。一方面，组织不愿意员工把全然的自己，包括喜怒哀乐、俏皮话和周末休闲的服饰等带进工作场所，因为这样可能导致工作混乱无序。另一方面，员工也害怕在工作中展现真实的自己，怕被领导和同事看作特立独行、不合时宜，所以只好隐藏起自己的本性。

莱卢认为，“我们每一次的不完整，都是在驱逐我们原本拥有的某些潜能、创造力和能量。这样一来，许多工作场所也就毫无悬念地令人室息。当身心完整时，我们的生命富足而充盈，我们会惊奇地发现自己拥有前所未有的内在力量”。基于这样的出发点，青色组织的核心，就是创造一个自主管理的生命系统，让人们重归身心完整创造空间，让大家“带着全然的自己投入工作，奇迹就会开始发生”。具体说来，这种基于团队自主管理的“完整性”包括这样一些方面：

  第一，价值观清晰且可以经常进行讨论，并能够转化成具体的行为准则；所有人的价值都是同等的，允许所有成员以各自独特的方式为组织做出贡献，尊重大家在角色、教育、背景与观点等上面的差异。

第二，营造安全又充满关怀的工作场所，工作场所没有地位标志，可以自已装饰温暖的空间，向孩子、动物、自然开放；人们进入任何场合时，都会心怀爱与联结，大家一起努力创造一个在情感和灵性上都让人倍感安全的环境，以便人人都可以展现真实的自己。在这样的场所，大家推崇爱、关怀、认同、感思、好奇、有趣、快乐等等。

第三，打破隔离，每个人都深深地相互联结在一起，是一个更大的、包括了自然和所有生命形式在内的整体的一部分；工作场所设有静心室和集体禅修和静默地方，倡导集体反思及团队督导和同侪教练。

第四，倡导持续学习，倡导始终是一名学习者，每一个问题学习和成长机会；倡导公开讨论失败，不接受掩盖失败或者忽视从失败中学习的行为；团队成员间的相互反馈以及带着尊重的质疑是帮助彼此成长的礼物；关注优势而非弱点，关注机会多过于关注问题。

第五，在人际关系和可能的冲突方面，用讲故事的实践来支持自我表露和社群建设；倡导改变自己，为自己的思想、信念、语言和行为负责，用一对一的方式解决分歧，不把问题归咎于他人。

以上根据看到的几本书，简要介绍了案例企业的做法，即如何在激发员工全身心投入时，也能够接住和包容进而改变员工的弱点和不足，从而达成企业与员工共成长的目标，彻底撕掉员工的“工具化”标签。毋庸置疑，书中说到的这些企业的做法，还远远算不上当下企业管理的主流模式，大部分企业还继续徘徊在“既想···又想···”的模式中不能自拔，就如阿斯特丽德·维米尔和本·温廷在《自主管理：博组客的自组织转型实践》一书中所说：“任务专业化”的管理方式，使员工看不到自身工作对组织整体的贡献，进而对组织产生冷漠，对工作失去成就感和使命感。而讽刺的是，几乎所有得到领导者，却又希望员工随时随地保持敬业度和对工作的主人翁意识。

公元前350年，亚里士多德曾在一篇论著中宣称，女人的牙比男人的少。在此后将近2000年时光里，西方世界都欣然接受。只到某一天，有个人突然产生了一个最革命性的想法：让我们数一下吧！

是的，谁知道呢？也许有某一天，我们忽然发现，青色组织倡导的生态系统运行模式，已然成为企业管理的主流逻辑：

生命系统有天生的能力来感知外部环境的变化并做出适应性的内在反应。在森林里，当缺雨干早或春天到得太早时，并没有一棵主控制树来带头计划和命令改变的发生，在那个时候，整个生态系统会创造性地进行回应。进化型组织采用类似的方式来回应变革。人们能够自由地根据他们所感知到的需要来行动，而不受静态的岗位说明书、汇报线或者职能单元的局限。生命的开展是自然涌现的、意外的，以及非线性的，他们可以创造性地加以回应。