写在前面

    笔者是一位8年招聘经验，2年HRBP经验的HRM，经验大多在金融&互联网的大厂。另外，笔者不是一位喜欢从纯粹HR角度看问题的HR，所以文章中有我的一些比较新奇的观点，欢迎同行交流拍砖。

    写下这篇文章之前，其实是正好与一位猎头伙伴讨论了一个话题：一家公司的成败到底是什么因素决定的？过程中我发现从乙方的视角和甲方的视角看问题，观感确实不太一样。故心血来潮动了动笔头，总结一下从以我一位企业内部HR的视角来看，一家公司的成败会是什么？以及我们在做HR过程中常见的一些误区是什么。

误区一：公司没做好，是人没招好？

    这是作为HR最容易听到的来自业务的抱怨。诚然人对于公司业务的好坏是一个必要条件，但我认为其实并非是一个充分条件。俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。一支部队是否能打胜仗，不是其中有几个优秀的狙击手或者侦察兵，而是将领的遣兵调将，运筹帷幄。我的认知中，一家公司能否在激烈的竞争中存活，管理者的能力最重要，而作为管理者的必备能力先后有以下几点：商业洞见>业务见解>管理能力

    商业洞见

    以美团举例，王兴在千团大战中巧妙的避实就虚拿下2~4线城市，同时预判资本寒冬，渡过艰难时刻，最后硬吃大众点评，成为了到店业务领头羊。不仅如此，围绕自身商业逻辑，杀入外卖、酒旅、打车等多个行业。其出色的商业洞见以及对于O2O行业的认知可谓令人叹服，美团的成功可谓必然。

    再以阿里举例，马爸爸创业早年的讲话视频中，我们能够发现：他已经能够预见未来5~10年互联网给中国带来的变化，以及对于自己公司而言会有怎样的商机，超前布局自己的业务。虽然他带领的业务BU通常最后都没做好，但是他的预言全部成真。这就是高管商业洞见对于一家公司的意义所在。

    业务见解

    说到美团，再来讲讲我的老东家饿了么（首先想说，我真的非常爱这家公司，爱里面的每一个人。在饿了么的2年时间里，是我最幸福的时光，祝福他）。我认为饿了么的创始人团队就是在业务见解上非常优秀，但是在商业洞见上落后于竞争对手才最后导致失利。其中最核心的因素是饿了么后期运营同样的外卖业务，需要几倍于对手的人力和财力。

    我和我的猎头伙伴就是在这点上产生了分歧：她认为这是因为饿了么的高管不够优秀，无法招来优秀的人，所以组织臃肿运营效率低（其实单从人的角度来看，我并不能完全否认这个观点）。而我认为其中的核心因素是：实际上从宏观商业逻辑上，饿了么作为一家纯粹的外卖公司，就已经输了美团一筹。而宏观商业逻辑和商业竞争经验的领先，处处让饿了么倍感压力，无论从运营效率、资源效率等各个方面都落后于了竞争对手。最后用补贴、大量的人才投入，在业务数据上和美团平分秋色，我觉得已经是饿神们能够交出的最好答卷。最后的失利，是他们对于业务见解卓越，但是商业洞见落后竞争对手的体现。

    管理能力

    对于管理者而言，第三重要的是如何管好自己麾下这些兵。对于一家千人规模以上的公司而言，对于管理者的挑战其实不再是我如何在每个岗位上都找到最优秀的人，而是将这几千上万人，转化为“组织”。通过管理方法、体系，让组织不因为人的流动而崩塌，反而激活组织的活力，让公司成为“铁打的营盘”，而这样的组织就能形成源源不断的动力，推动业务向前发展。

    小结

    我认为公司的成败，其实没有太多偶然因素。就像围棋，虽然看似格局千变万化，事实上Alpha GO下子的那一刻起，成败已定。而这成败，与中层以下的员工关系并不密切，中层以下的员工其实更多的是在为组织添砖加瓦，注入活力而已。

误区二：每个岗位都要招超配，才能做到超配的业绩

    说出这样话的人，要么坏、要么笨！因为ta忽略了一个最简单的常识：个人价值≠岗位价值。我们虽然人有能力高低，个人价值不同，但是岗位产出的价值是有上限的，花很高的代价让一名高水平的职业人做平凡的事，纵然这平凡的事做的再优秀，为企业贡献的价值依然不高，最后多花钱办了傻事。

    另外，作为一个组织而言，人才发展的资源是有限的。一家公司不能每年晋升大量的员工，因为这会对公司带来非常高额的成本压力，并且不利于组织的良性发展。可是如果公司有大量的“超配”员工，那么他们由于在现有工作上的成就感不强，势必会有较高的发展期望，届时年终晋升环节一到，管理者到底应该晋升谁，不晋升谁呢？

误区三：招人尽量压职级、压薪资

    我们经常见到有的业务老板在招聘中，会喜欢将一名介于某两个职级中的员工，倾向性往低职级压。其实这也是一个常见误区，原因有三：

    1、公司的人才发展资源有限，每多一名这样的员工，实际上占用的是来年的发展资源，如果团队的此类员工一多，来年如果资源不够，核心员工流失的问题一定会接踵而至。

    2、不利于团队延展。由于常规管理逻辑下，高2级的员工管理下属，整体组织稳定性较高，一旦低职级的员工较多，整个组织将会十分扁平，对于管理者的管理水平挑战非常大。

    3、容易产生团队内员工的认知偏差，从而引发不满。压职级最终导致的结果是在某几档职级中，人员分布非常密集且头部员工和尾部员工的能力差距较大。那么在这个职级当中的头部员工是一定会引发不满的，而这些员工又恰恰很可能就是想要发展的核心员工。

    所以一般来说，招聘过程中，职级“匹高不匹低”。

总结

    其实在HR工作中，我们常见的误区还有很多，只是写到这里，笔者已经觉得可以提炼一个核心观点：其实对于一个组织而言，成败与否并不在于所有人是否都很优秀，而是在核心岗位上有足够优秀的人，在常规岗位上有qualify的人，足矣。

    而对于我们自身来说，真的不用太过注重自身价值体现，因为对于“组织”而言，我们很多人只是里面的一颗螺丝而已。

Keith

2019年4月4日 晚