第三篇 服务运营管理
第十一章 服务需求与生产能力管理
第一节 服务供需平衡管理
1 服务供需管理的挑战
1.1 一个生产力固定的服务企业会面临四种情况：需求过剩；需求超过最佳接待量；需求和供给在最佳接待量上达到平衡；供给过剩。
1.2 需求相对于能力的变化
2 服务供应管理策略
2.1 服务供应数量的决定要素
2.1.1 为容纳顾客及提供服务的场所
2.1.2 用于储存或制造服务时所需要的物品的场所
2.1.3 用于服务顾客、提供物品或信息服务所需要的设备
2.1.4 劳动力
2.1.5 服务时间
2.1.6 基础设施。外部因素，社会基础设施（电力、高速公路）
2.1.7 能力的限制因素与服务类型
2.2 服务供应的类型。分为两种：固定和可变。
2.3 最佳服务能力与最大服务能力
2.4 服务供应能力的管理。
2.4.1 短期内
2.4.1.1 当服务需求大于供应
2.4.1.1.1 增加服务设施
2.4.1.1.2 聘请临时员工
2.4.1.1.3 延长服务时间
2.4.1.1.4 提供外送服务
2.4.1.2 当服务供应大于需求
2.4.1.2.1 出租闲置的设施或场所
2.4.1.2.2 组织员工培训
2.4.2 长期内
2.4.2.1 调整服务场所
2.4.2.2 合理招聘和安排员工
2.4.2.3 争取基础设施的配套
2.4.2.4 培养顾客自助服务意识It’s
3 服务需求管理策略
3.1 明确需求变化模式
3.1.1 我们必须了解影响消费者需求的因素，才能更好地对顾客需求进行管理。
3.1.2 影响顾客需求的因素可以分为周期性和随机性两种类型。周期性的影响因素如工资日、学校假期、公众假期、季节性的气候变化等。
3.2 服务需求管理
3.2.1 服务需求管理的一般行为
3.2.1.1 服务需求管理的一般行为
3.2.2 服务需求管理策略
3.2.2.1 企业可以建立客户管理信息系统，通过记录顾客在企业中的消费时间、类型、消费额等历史信息，获取顾客对某一服务的需求情况；通过分析不同时段的顾客需求，掌握顾客需求变动的原因及趋势。
3.2.2.2 定价策略：①根据预定时间的不同而定价；②服务时间的不同而定价；③根据市场的不同而定价（可以通过顾客分层，为不同层次的顾客提供不同标准和价格的服务）。
3.2.2.3 采取促销手段。
3.2.2.4 顾客预定管理
3.2.2.4.1 企业可以通过预定系统在一定时间内对顾客的需求进行“储存”，将原本较为集中的顾客需求适当分散，从而有效避免因服务供应能力不足而带来的问题。
3.2.2.4.2 对于服务供应方而言，提高了企业的服务计划性，有利于其合理的安排服务资源，提高服务资源的利用率，扩大服务能力。
3.2.2.4.3 对于服务需求方而言，预订服务能够更好的安排自己的时间，便于做好服务消费的准备，并能够得到高质量的服务。
3.2.2.4.4 消费者的需求可分为可控制的需求和不可控制的需求。可控制的需求是指消费者的服务购买行为能够通过预订等方式加以引导和管理，如餐饮、观影等。在实施顾客预订管理时，应明确自身的服务类型和性质，才能更好地利用预定系统进行消费者需求管理。
3.2.2.4.5 超额预订问题，要有周全的应对策略。
3.2.2.5 合理安排顾客排队
3.2.2.6 创造新的服务需求。推出新的服务品种。
3.2.2.7 预先告知。旺季到来前的沟通
第二节 收益管理
1 收益管理最早定义为“在合适的时间将合适的产品以合适的价格销售给合适的顾客”。后来的学者以更全面的方式将收益管理理解为“一种能够通过融合信息系统、技术、盈利能力、数据、组织理论、业务经验和知识来提高收益，改善客户服务质量的工具”。收益管理的目的是在有限能力下产生最好的资金回报。学术界将其定义为以合适的价格分配最佳类型的能力给最适合的顾客且获得最大的资金回报。
2 收益管理的适用条件
2.1 对固定的能力
2.1.1 固定能力或容量指服务系统一旦建成，在系统内较快改变能力或容量是极其困难或不可能的，只能通过系统外的资源弥补。即使弥补，代价也极为昂贵。
2.2 细分市场的能力
2.2.1 顾客对于产品或服务的特性组成有着不同的敏感性和效用。
2.2.2 服务企业必须将不同特征的顾客细分为不同的细分市场。
2.2.3 开发针对不同顾客敏感性的服务是一项主要的营销挑战。
2.3 易逝的存货
2.3.1 易逝性是指作为固定能力的库存资源和存货的利用性难以转移，并且不能储存和更新。
2.4 事先售出产品
2.4.1 需要权衡：是接受提前打折预定，还是应该等待愿意以高价购买服务的客户。
2.4.2 服务企业可以通过预测顾客的需求曲线，以确定每一时期应分配多少数量的服务给预定的顾客及临时的顾客。
2.5 波动需求
2.5.1 通过需求预测，收益管理能够帮助服务企业在需求低谷期刺激顾客消费，提高服务设施的使用率，并在需求高峰期使企业的利润最大化。
2.5.2 通过控制折扣价格，服务企业可以使有限的服务能力得到最大化的总收入。
2.6 低边际销售成本和高边际能力改变成本
3 收益管理系统
3.1 技术收益管理系统（Technology Revenue Management System，TRM）可分为三个管理的层面。
3.1.1 战略层面。主要分析总部长期和全局的发展重点。在这一层面上，TRM系统数据针对长期和结构性的决策建立市场细分条件和总体的价格策略。
3.1.2 策略层面。处理中期单独的操作单元。TRM 系统数据在这一层面上建立起不同市场细分的目标占有率。
3.1.3 运营层面。关注短期的操作系统执行。TRM系统数据会决定在短期内以何种价格销售及接受何种细分群体的预定。
3.2 技术收益管理系统的运行主要分为四个步骤：
3.2.0.1 需求预测。企业对未来需求的预测必须来自于历史数据。经常对系统内的历史数据进行更新，能够提高模型分析的准确性。
3.2.0.2 最佳服务能力分配。TRM系统通过向服务能力模型输入预测的需求数据，从而得出不同细分市场在某一时间段内可分配的服务能力。最佳服务能力分配模型的建立是以各种价格水平为主要依据的。
3.2.0.3 服务能力储存控制。这主要有两个方面：达到人数和预定系统。一方面系统会模拟顾客的到达情况，这些数据有助于服务企业建立顾客到达的子模块。另一方面，根据之前所得到的最佳服务能力分配和顾客到达的子模型数据，可得到预定系统子模块。顾客到达子模块和预定系统子模块是服务企业控制服务能力储存的重要参考因素。服务企业必须根据系统显示的相关标准决定是否接受或拒绝到店顾客的需求。
3.2.0.4 价格的确定。通过一系列的分析，由销售部门确定每一类型顾客人的服务价格，并与旅行社的团体顾客协商价格折扣。
3.2.0.5 技术收益管理流程图
4 收益管理的风险
4.1 企业在运用收益管理时，能够较好地解决供给和需求的匹配问题，为企业带来较好的收益。同时由于企业需要针对不同的细分市场进行定价，并根据自身的情况分配服务能力，注重资金回报的最大化，容易使企业面临如下风险。
4.1.1 丧失竞争焦点。忽视提供长久竞争优势的服务。
4.1.2 疏远顾客。价格歧视产生不公平感
4.1.3 员工士气问题。加大员工的工作难度和工作压力
4.1.4 不健全的激励和奖励系统
4.1.5 缺乏员工培训。培训员工TRM
4.1.6 某些组织不适合使用收益管理功能。
第三节 排队管理策略
1 排队的种类
1.1 单一队列/单一服务提供者
1.2 单一队列/多个服务提供者
1.3 平衡列队/多个服务提供者
1.4 平衡列队/业务分类
1.5 “蛇”形列队/多个服务提供者
1.6 “叫号”系统
2 排队系统与市场细分
2.1 服务的紧急性
2.2 服务时间的长短
2.3 服务的价格
2.4 顾客的重要程度
3 顾客等待管理
3.1 服务等待产生的原因，从表面上看是服务企业在特定时间段的服务供给无法满足服务需求，其更深的原因在于顾客到达的随机性。当到达服务现场的顾客超过服务企业的生产能力时，就会出现等待的现象。
3.2 实际等待时间与感知等待时间。
3.2.1.1 广义的等待时间和狭义的等待时间。
3.2.1.2 在实际等待时间方面，有两点是引起人们最多关注的，即等待成本和企业的接待设施成本。
3.2.1.3 等待的成本包括顾客放弃等待的可能性、“跳槽”到竞争对手的可能性、顾客满意度指数下降的幅度、顾客在放弃等待之后归来的意向和在等待过程中企业收入的减少等。
3.2.1.4 顾客实际等待的时间主要是由服务企业的生产能力以及生产效率决定的。使用先进的设施设备以提高服务速度、改进服务流程以及实行人力资源变革等都会影响顾客的等待时间。
3.2.1.5 企业在管理顾客实际等待时间中，有以下2点是需要注意的：①企业已经提供了所能够提供的最佳的接待能力，顾客认为这样的等待时间是合理的，是可以接受的；②队伍是以一种最快的方式流动。
3.2.1.6 顾客感知等待时间是指顾客在等待服务过程中对实际等待时间的感知。在管理顾客感知的等待时间方面，企业主要关注于如何根据顾客的心理特征，采取一系列的措施来满足顾客的心理需要和期望，以此来缩短顾客感知的等待时间。
3.2.1.7 在某些产品差异化程度相对较低的服务行业，努力减少顾客的等待时间是一种非常有意义的竞争策略。
3.2.1 管理顾客实际等待时间
3.3 影响顾客等待时间
3.3.1 管理顾客感知的等待时间
3.3.1.1 顾客感知等待时间会影响顾客对服务质量的感知，感知与期望的差距会影响顾客满意感，而顾客对等待时间的感知是建立在实际等待时间的基础上，同时又会受到多种因素的影响。梅斯特首先提出了影响感知等待时间的8个因素。
3.3.1.1.1 空闲时间与繁忙时间相比感觉更长。
3.3.1.1.2 过程前的等待与过程后的等待相比感觉时间更长。
3.3.1.1.3 焦虑使等待感觉更长。
3.3.1.1.4 不确定的等待时间比已知的等待时间感觉更长。
3.3.1.1.5 不能说明原因的等待时间比能说明原因的等待时间感觉更长。
3.3.1.1.6 不公平的等待时间比公平的等待时间感觉更长。
3.3.1.1.7 服务越有价值，顾客愿意等待的时间越长。
3.3.1.1.8 单独等待的时间比群体等待的时间感觉更长。
3.3.1.1.9 不舒适的等待比舒适的等待感觉时间更长。
3.3.1.1.10 新顾客以及不常惠顾的顾客感觉等待时间更长。
3.3.1.2 无聊的等待感知时间较长。
3.3.1.3 未进入服务流程的等待感知的时间较长。
3.3.1.4 焦虑的等待感知时间较长。
3.3.1.5 不确定的等待感知的时间较长。告知需要等待时间
3.3.1.6 没有解释的等待感知的时间较长。
3.3.1.7 不公平的等待感知时间较长。
3.3.1.8 服务的价值会影响顾客感知的等待时间。
3.3.1.9 单独的等待感知时间较长。
3.3.1.10 不舒适的等待感知时间较长。
3.3.1.11 不熟悉的等待感知时间较长。
3.3.1.12 服务企业无法真正提高生产能力和生产效率时，管理者应该尽量富于创造性寻找一些服务。方法，让等待更受顾客的欢迎，从而减少顾客的不满情绪。
3.3.1.13 一些因素虽然对等待时间的影响十分显著，但是对提高顾客满意感没有明显的效果。
3.3.2 管理顾客实际等待时间。
3.3.2.1 服务企业可以考虑服务生产中的改进，减少服务中顾客需要等待的实际时间。
3.3.2.2 服务企业也可以通过服务流程再设计和进行以顾客为导向的改进，使服务流程更加合理化和人性化。
3.3.2.3 服务企业还可以通过人力资源策略的变革，提高服务人员的工作能力和工作效率，从而减少顾客实际等待时间。
3.3.2.4 在管理实际等待时间方面，有三种方法值得管理者学习。首先，管理者可以使用数量模型，找到一个能够使得企业的等待成本和接待成本之间平衡的最优点。然后等待线设计策略可以帮助管理者来设计顾客等待过程中的流动情况。最后管理者可以使用一系列的激励措施来调节需求量，以此来适应企业的接待能力。
3.3.2.5 数量模型
3.3.2.5.1 数量模型可以帮助管理者找到一个最优点。
3.3.2.5.2 要找到一个最优点，管理者必须收集三个方面的相关资料，分别是在预定的时间段内要求获得服务的顾客人数，到达的节奏是怎样的，每一位顾客愿意承受的价格是多少。这三个因素是决定数量模型是否能够有效利用的关键。通俗的讲，这三个因素也就是管理者需要确定顾客接受服务有多少途径；顾客所需要的和企业提供的服务类型的种数；哪些服务是由顾客来决定是否结束的，哪些服务是由服务人员来决定是否结束的。
3.3.2.5.3 很多企业使用“标准日”的概念来设定接待能力水平。一般来说，标准日通常在需求高峰期的60%-90%浮动。
3.3.2.5.4 在非需求高峰期间，管理者可能调整员工队伍来提高运转效率。
3.3.2.5.5 企业可以通过大量的调查数据来确定顾客愿意接受的等待时间是多少，这些数据能帮助企业将标准日确定在一个最优的点上。
3.3.2.6 等待线设计
3.3.2.7 调节需求
3.3.2.7.1 利用价格和折扣调节需求。
3.3.2.7.2 从收入最大化的角度来预测任何的等待时间是非常重要的。在真实的排队中，企业也可以利用顾客的等待时间来进行其他产品、服务类型的交换，这也有可能产生比较大的收入。
3.3.2.7.3 预订系统是一个比较典型的而且有效的调节需求的方法。
3.3.2.7.4 要做好排队管理，需要管理人员在最开始的服务流程设计、服务区域设计，就把排队的因素考虑进去
