组织是由人和团队组成的，但是组织的存在大于团队和人。之前的团队和人无论从做事还是关系都属于人性的层面，也就是软件上着力。现在开始学习硬件，也就是组织的架构和组织的规章制度。任正非说过：人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。那如何建立一个高效的管理体制，需要从组织的底层逻辑开始。

组织是由一个个细胞组成的，这个细胞就是岗位。设置岗位的基本原则就是先定义任务，把任务进行分解，然后把这些任务装在不同的岗位里，每一个岗位的负荷要适度，要留有余地，给成长的空间。
设置岗位存在哪些问题呢？
1、岗位是对应不同的人，不同的人能力有差异。
那组织除了要找到合适的人，设置非常清晰的岗位责任的同时，有时还要考虑根据现有的人员情况，及时调整在每一个大小不一的杯子里装上最适当的任务，进行工作流程的适当调整。
2、节点性岗位的设置。
组织中的节点主要有两类： 第一是各级领导者；第二，就是这些跨部门工作、负责连接不同工作链条、包含不同性质工作任务的骨干。节点性岗位要看人的推动力，如果推动力强，前后上下联系紧密，组织的协同效率才会高。
3、任务的波动性。
任务波动性比较大的情况下，要不渴死，要不涝死。如何保持适度需要保持动态的平衡。
一个组织的地基打得是否牢固，就是看岗位和工作任务之间是否形成了一种动态的平衡关系，是否有助于保证组织的综合效率。所以，用专业人士做人力资源工作，有助于深度地切入公司的运营计划，及时进行组织微调，有效地和业务管理实现协同。

细胞设定好后，还要考虑细胞与细胞之间的连接，这就是组织结构曲线的设计。组织结构曲线指的是当任务和岗位确定了之后，接着就该不同的岗位往一起归堆了。
最常见的归类方法，就是按照职能来组合工作、组合岗位 。职能，就是专业，比如研发、设计、运营、施工、生产、销售、服务的等等，都是职能。还有一些辅助性的工作，如财务、人力、后勤行政等等，也是职能。直线职能制的最大好处，就是专业化程度高，做一样事情的人在一起工作，便于专业信息的分享和交流。但是， 直线职能制组织的最大问题，就是不同类型的工作之间有时缺少交流，甚至会出现部门性的冲突 ，所以，对于大老板的要求很高。
还有方法是把管理的轴线从纵向的直线职能制，转变为横向的基于客户的事业部制的组织。最大的变化，就是每次谈客户的时候，再也不是销售人员一个人在那里谈了，而是一个团队。既有销售人员，也有研发人员，还有运营人员。事业部制的核心问题就是公司里面有很多重复的工作：第一，成本大；第二，会形成新的矛盾。
第三种是建立矩阵式的组织结构。所谓矩阵式组织的最大特征，就是既保留了专业化管理的轴线，也有事业部管理的轴线。

建立矩阵式组织的目的，是要兼顾不同管理目标的要求 。一个组织，如果下了决心要建立矩阵式组织，组织的总负责人必须要有一个统筹安排，在权力分配上先把事情想到位。比如，两条线上的权力分配要平衡，要与各自管理轴线任务的目标相匹配，否则一定会带来组织效率的低下，甚至运营上的混乱。
一仆二主的情况下谁说了算，这就涉及到谁来考核业务点的业绩，以及如何考核这个业绩。所以，要减弱这个问题，除了在某一个业务点上要平衡不同的业绩考核指标之外，让不同管理轴线上的领导共同承担一些指标，也是减少一仆二主所带来的负面问题的办法 。

不管是金字塔式的层级组织还是扁平式的生态组织，都会涉及到管理幅度的问题。所谓管理幅度，是指一个人能指挥多少人。管理幅度是思考组织架构的重要内容，但是，管理幅度究竟多大合适，却要具体问题，具体分析。决定管理幅度的因素，除了管理者的能力之外，还要看其他的影响因素。
1、工作任务是不是足够清晰，工作程序是不是可以被规定得非常清楚，工作结果是不是很容易被观察。比如可以标准化、流程化的工作，建立健全规则制度和流程，管理幅度就会大一些。一个企业真正有效的制度，都是结合自己的业务工作不断整理出来的。
2、管理幅度和我们前面讲的团队能力和下属力也有很大的关系。从逻辑上讲，下属数量的增加，管理者的工作量肯定要增加，协调等等的工作量都要加大，这客观上会限制管理幅度。
因为管理幅度的原因，所以我们才会给管理设计了层级，通过授权与分权，让责任清晰，让沟通更加顺畅。

一个组织的管理水平，最终还是看组织互赖。所谓组织互赖指的是就是打起架来，能够一起上，而且彼此之间配合的程度要好、要高效。互赖水平越高，它的战斗力就越强，组织的水平就越高。有三种互赖方式：
1、并列型互赖。互相独立，但是不影响各自业务的完成。
2、顺序型互赖。前后部门配合要十分紧密，前一个部门做得不好，后一个部门的业绩就会受到影响。这个的重点是后面环节的一些要素，尽量往前移，在组织结构的设计、组织运行的安排上，尊重这种互赖关系，利用好这种互赖关系。
3、交互性互赖。这种互赖是指每一个部门的工作，都需要和其它部门保持紧密的联系，否则就很难把工作做好，所以，各个部门之间要高度协调，才能有效地完成工作任务。比如某个项目等。

反思：
组织架构设计要有助于：
是不是有助于最大程度地发挥你的专业能力？
是不是有助于你的公司内部工作单元之间解决“互赖”问题，便于组织内部的协调关系？
授权设计，是不是有助于发挥激励作用，激发工作单元的活力？
伴随着授权，一定会出现失控的可能性，新的组织结构是不是有助于控制机制，发挥作用？

附：
客户事业部制的优点：
鼓励组织更加以客户为中心
清晰地识别重要客户
能够理解客户需求
积极以客户为中心的管理者和员工能够得到发展
客户事业部制的缺点：
不鼓励不同客户部门之间的协作
助长了不同部门之间在资源分配上的冲突
当有些客户没有得到其他客户相应的特权的时候会使员工感到有压力
问题解决只限于每一个客户部门内部

区域事业部制的优点：
生产和/或分销的设备工具都集中在一个地方，可以节省时间和成本
能够形成一种解决某个特定区域问题的专业知识
能够理解客户的问题和需求
使生产更接近于原材料的产地及供应商
区域事业部制的缺点：
在每一个地区都不同程度地存在部门的重复设置
区域目标和组织目标的冲突
额外的管理层次以及规章制度的广泛运用以协调和确保各个地区质量统一

产品事业部制的优点：
允许产品生产线的快速变化
使得更大量的生产线成为可能
鼓励管理者和员工关注客户的需求
能够为每一条生产线清晰地界定责任
善于跨部门考虑问题的管理者将获得发展
产品事业部制的缺点：
部门之间的沟通不足
产品优先次序的冲突
部门之间协调的困难
关注部门目标甚于组织目标
在某一狭窄领域有专长的管理者的发展问题

直线职能部制的优点：
支持技能专业化
减少资源重复、增加职能范围内的协作
提高职能范围内的职业发展和培训
使得上下级能够共享专门知识
促进高质量的技术决策
直线职能部制的缺点：
不能有效地利用技术和资源
不鼓励不同生产线之间的协作
助长不同生产线之间资源配置的冲突和斗争
限制员工在自己的生产线之外的流动