今天晚上我们在讨论BSC下的战略制定和执行。在聊指标拆解的过程中，每次都感觉会遇到一堆的问题，不管是课堂上的讨论还是书上的知识点。重点问题就是拉不齐，事后不认。这种事特别多。为什么事后觉得有问题而不认呢？大部分原因是在开会的时候被分配的，而不是讨论出来的。同时聊到战略复盘会的时候也有这样的情况，因为在拆解指标的时候，CEO是直接用摊派的形式，往下分的，而不是用引导的方式。当我们看到有CEO可以问大家“你怎么是怎么看待这个战略指标这件事的？”“这个战略指标是非常重要的，我们需要做些什么？跟踪什么来确最终指标达成结果？”。小伙伴说看到这两句话的时候，被深深的同频。当我们的管理者在重要会议上问出这样的问题的时候，会议就由摊派形式进入到共识形式中了。
摊派和共识是相反的两方面，“摊派”是你让我做的，不是我自己喜欢做的。所以，暗含的承担责任者是“你”而不是“我”，当最后任务没有完成的时候，我也会有诸多的理由、借口，把责任推出去。而“共识”我自己想做的，是我自己承诺在做的。所以，暗含的承担责任者是“我”而不是“你”，最后任务完成大家皆大欢喜，证明我们所有人都是对的。任务没有完成，也是“我”需要去承担和反思的。这就是摊派和共识的根本区别。
而事实上我们的ceo和领导层很少人去学引导技术问出这些开放性问题。重要的原因就是我们的身份已经习惯了我们的行为模式，要从行为上改变，是需要一个过程去改变我们的身份所带来的固化并同时进行思想上的转变。这需要的前提是觉察并同时需要一个过程。那这种状态怎么改变呢？越来越多的公司采取引入第三方人员来引导会议，以先从行为上改变，尝一下改变的甜果后再去改变。这个引导者在主持的过程中，不参与内容的过这个，也不去评判和影响会议的结果。他只在流程、问题上做功，引发大家的思考，以确保每位参与者的心声都能够被听到，引导者不对会议结果做决策或者发号施令，而是支持参与者厘清自己的努力目标并制定出自己相应的行动计划。
这种开会方式就是引导式会议方式，在上个世纪60年代已经被广泛应用到跨国公司的管理中，也被应用到政府的战略顾问工作中。上个世纪90年代初随着改革开放被一些国企引入到中国，并逐渐在各行各业中得到了应用。到今天已经有很多人学会了这样的引导方式，也可能你没有机会去真正的学习一堂引导课，如果在一些其它主题的引导工作坊上观察引导师的方法和套路，也可以照葫芦画瓢先行动起来。
因为引导的底层，是我们的心理诉求、思维规律。
