OKR作为一种纯粹的战略性效率工具，保留其鼓舞人心的勇于挑战的特质，避免与薪酬挂钩所带来的的行为扭曲。这种保持过程敏捷与结果追求之间恰当平衡的观点，才是核心。
（1）OKR不是绩效工具
①OKR的最大特点就是“目标要有挑战有野心”
②而绩效考核工具是要与考核分数和绩效奖金挂钩的，就不会设有很高挑战性的目标
③OKR更聚焦，把精力集中在重要的事情上
④OKR是公开透明的，激发员工的自觉性，让员工获得相互认同
⑤OKR打分不是越高越好，与奖金分配脱钩可以让结果评分更加客观和公正
（2）OKR与绩效考核的理念不同：2006年，索尼公司前常务董事土井利忠（笔名天外伺朗）发表了一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章，在这篇文章里他指出，索尼引入美国式的绩主义，扼杀了企业的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
①索尼的衰落，是绩效管理导致的结果，还是决策层战略安排的失误？
②互联网公司的成功，是去KPI的胜利，还是新的绩效目标管理的结果？
③索尼的高管“不愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品”，是绩效目标造成的，还是组织模式落后造成的？
（3）绩效考核在国内应用的不同模式（应用程度由浅入深）
A.根本没做，就是在年底搞一次360度评分。
B.针对销售人员进行了绩效考核，以KPI业绩指标为考核，实行销售业绩提成。
C.用BSC的思想结合KPI指标进行考核，考核到部门，也就是组织绩效考核不到个人。
D.用KPI结合个人行为考核到员工（以华为的PBC为代表）。
1)个人目标承诺：个人业务目标承诺、个人重点关注的项目、年度组织建设与管理改进目标
2)人员管理目标承诺：适用于管理者，如人才培养、人才引入、知识共享、知识建设等
3)个人能力提高目标：如考托业（学英语）等
（4）OKR与KPI在实践中的冲突
①如果都做有挑战性的目标，基础工作谁来盯：OKR是追求有挑战性的目标，而KPI仍可以用来考核那些基础的、日常的、流程化的工作，两者相结合更符合当前国情。
②绩效是强制性的，OKR是自动自发的
1)绩效的强制性主要体现在绩效结果的强制正态分部的“活力曲线”上（也就是俗称的末位淘汰制度），相对应的，KPI的资源配置采用非对称动机原则，就是把资源配置在关键成功要素上，通过KPI来牵引组织资源，牵引优秀的人才，牵引员工努力的方向。
2)但是OKR更强调员工的自我驱动，采用的是对称动机资源配置原则，根据客户的需求来配置资源，根据企业的战略发展阶段来配置资源，根据目标的进程来配置资源，因此它的资源配置是不确定的、是动态调整的。
③如何防止员工只做绩效考核的工作：绩效考核的工作不是公司的全部工作，很可能只是因为不能量化而没有被纳入考核指标，因此在绩效考核的推进中，布置的各项工作要作为绩效考核的补充，一并纳入到工作中，才能确保各项工作开展。
