第二、在适当的时候做一个“木匠”
通常来说，一个下属很难在综合实力上超过老板。这和眼界、格局、胸怀等各方面都有关系，他的综合实力不如你是很正常的，但一定要在某一个细分领域当中超过你，在某一个领域比你更优秀。在我们公司，但凡找我汇报的每一个人，都至少在某一方面是超过我的，不管他多么年轻。如果达不到这一点，他一定不会直接汇报给我。假设每一项能力都不如我，那我用他就没有意义了。
每一个人都有长板和短板，这时候，不要想着补下属的短板，补短板，你会发现怎么也补不齐，而且没有效率。
那么怎么办？这时候，你就是木匠，识别他们的优势，并且将他们的长处集合在一起，就拼凑出了一个能装更多水的木桶。
当然这也非常考验管理者。就算管理者什么本事都没有，至少你要学会识人用人，你能够找到合适的人放在合适的位置上。
因此，你必须要有一眼看穿的能力，发现下属的优势，然后激活他们。垃圾是放错了位置的资源，最终要用对人。从而让组织本身，超越个人的能力。
第三、传帮带
每一家公司里都有很多优秀的人才，关键是你有没有对他们尽到责任，有没有培养他们。
从我做管理开始，到我一路创业，可谓筚路蓝缕，在这个过程中，我一直坚持带人。其中很多人，已经成为了非常卓越的管理者。我带人时，为了提高培养的效率和成功率，我会对大部分人做共性化辅导，提高团队的平均水平。对特别的人，高潜的人，则做个性化辅导，更多的是师傅带徒弟。
我带徒弟时，我会非常用心辅导他。我带所有人都有一个习惯，只要他直接汇报给我，这个人跟了我以后，我就会给他买一个很好的笔记本。笔记本是这么用的，正面你写To do list ，今天你要干什么， 你要跟我过一下。你为什么这么想，这么思考，跟我的想法有什么出入，我其实在辅导他。反面他要写今天他的所得所悟，他的感受，要关注他的提升。到今天，只要员工愿意学，我会把我知道的所有东西教给他，甚至想办法找到他的管理意愿，然后进行辅导，这其实就是传承。
因为我就是这么过来的。
我人生中第一次做管理，是在阿里带了一个15人的团队。那时候我还不懂怎么做管理，一个月没有任何业绩，下面的人写了一份联名投诉书给我当时的老板，说应该开除我。当时触动我最深的，就是我的老板找我谈话，他告诉我：“有人反馈你不好，我认为是我的责任，因为我没有辅导你。
从明天开始，我要对你进行以下辅导：
①你每天早上拿笔记本过来，写清楚今天要做什么，为什么要做，打算怎么做，我来辅导你。
②每天晚上你要把做完的事情打钩，今日事今日毕。
③在任何公众场合，我都会支持你。”
当我成长后，有了能力。我也愿意把这一份善意传递下去，去成就下属。
所以，管理者一定要拼命栽培下属，甚至给自己培养出竞争对手，让他们强大到能顶替你。这时候，你也就能释放出生产力，不会降级使用。当管理层不断传帮带，源源不断的培养接班人，建设起了人才梯队，这家公司才会有前途。
最后总结一下，管理者太忙，实际上降级使用了。越忙，越要培养人，公司良将如潮，才是走上坡路的开始。
