狗年的春节在读书中辞旧迎新，花了几天时间读了《麦肯锡用人标准》。
作者是日本人，留美MBA毕业后进入日本麦肯锡做了三年的顾问和超过十年的人才招聘与培训负责人。畅销书总是有畅销的理由的，谨在此记录我的读书笔记。
贯穿全书的观点我归纳为三点：
1、麦肯锡最看重的是个人的领导力，领导力无敌重要。
2、领导力是人人都应该掌握的，而不只是到了管理岗位才应该有的。
3、领导力是可以培养的，但是日本在这方面教育存在缺失。
对于一个能够获得麦肯锡案例面试的毕业生来说，需要有一系列先决条件，譬如，你必须是毕业于优等学校的优等生，成绩要在GPA3.8以上，简历要足够吸引人等等。这些都是常识，一般在校的孩子对这些已经都知道了。我们这里要看的是当你幸运地拿到了面试，面试官心里是要评估你什么。
据作者说，面试官最想知道的是“这人是否喜欢思考“和“他的思考模式是什么”。面试时，应聘者无论再怎么强调“我是一个喜欢思考的人，非常想从事思考性的工作”，可如果在面试官面前没有真正表现出自己是一个善于思考的人这一点，那他还是很难让人信服的。作者认为，一个人要在平素生活中养就勤于思考的习惯。面试时，不要试图去从记忆的标准答案里找东西，而是应该保持自己的自信，试图以自己原创的思维去试图找到解决问题的方式。即便答案和标准不尽符合，但思考的能力会从这个过程中表现出来。
管理顾问工作的基本内容是为企业经营者提供服务。一般工作分为三个步骤：1）通过交谈，了解企业有关经营事项的具体内容，以便发现问题所在；2）找出解决问题的方法；3）解决问题。能让经营者愿意对你说出重要问题，必须首先建立起信任，让对方觉得你值得信赖，要做到这一点除了要有一个很好的团队协作精神、脚踏实地地解决工作中的一个个细小问题之外，还要有扎实的基本功，对人对组织有敏锐的洞察力。要有坚韧的精神，以乐观的态度积极对待未知的事物，对事物做出正面的思考。积极的心态是会反映在一举一动的行动中的。
麦肯锡大部分合伙人除了具有敏锐洞察力和预见能力之外，他们在身体和精神上的持久力也都比一般人强，可以隔三差五就乘坐十几个小时飞机出差，还能在一路上不断动脑筋思考问题，即使睡眠不足也不觉得累，还可以保持头脑清醒，仍然具备敏锐的判断力。我们将其称之为思考体力好。我们称之为“思考能力强”的人，就是指喜欢思考（思考意愿高），并且具备持续思考的体力。简单说，就是“不管想多久都没问题、不觉得累的人”。
具备高超的数字处理能力、卓越的理解力、以及看清事物本质的敏锐洞察力很重要。但更重要的是找出解决问题的方法。譬如，“这个商品价格比国外产品高，所以销路不好”（分析现状），翻个面就成了“把成本压得更低些，降低销售”就会提高销路，这样做根本就没有解决问题。正确的思维方式应该是想办法如何增加产品附加值，在较高成本的情况维持高价位，让客户能够获利，并设计出一套全新的盈利模式。要想做到这一点，就必须从零开始构思一个“尚不知晓的世界”。具备这种假设建构或设计新提案的能力对管理顾问来说是不可或缺的。
当面临困境，需要发挥领导能力的时候，偏向型人才比全能型的人比较有利。各方面能力都很强的全能型的人，什么都难不倒的“模范生”人才，往往不具备克服某种程度以上难题的能力。麦肯锡需要的人才，并不是“什么都会的优秀人才”，更多可能是能力很极端，而且很不平衡的人。对麦肯锡来说，要寻求的人才是具有很强领导力潜质的人。
作者将领导力归纳为四个方面：
1. 设定目标 – 领导首先要做的，是设定团队需要实现的成果目标。这个目标必须是能够对成员起到充分鼓舞作用的。道路越是艰辛，就越要让员工知道“一旦达成目标，将得到多大的成就感，同时获得多大的回报”。在面试中，面试官有时会询问应聘者过去曾经设定过怎样的目标。为的是掌握这个人是否设定过目标，如果设定过目标，这个目标是否足够远大，是否理解设定远大目标的意义。
2. 带头去做，身先士卒 – 在马拉松比赛中跑在最前面的那些人被称为“第一集团”。比赛最后关头，处于“第一集团”的几名选手会进行激烈的竞争。在一个组织中，不厌其烦总是愿意“做第一个”“身先士卒”的人，就是领导。愿意带领别人、勇于承担责任的人，就是领导。
3. 敢于做决定，善于做决定 – 敢于做决定是一种勇气，一种责任感和自信心。善于做决定是一种能力，一种积累。
4. 有效地沟通，传达信息 – 领导的另一个重要工作，就是沟通交流。为了能够清楚地进行说明，语言能力非常重要。通过语言来激励团队成员是必须要做的事情。身为领导的人，需要反复多次地用语言来进行沟通（如果所有人都有领导意识，那么他们都会积极地提出自己的想法）。沟通一定要是双向的，要确认对方理解了你，也要确认你理解了对方。单方面认为“已经传达清楚了”的做法，是对工作的懈怠。
（待续）
