在规范期，光有流程制度还不够，那只是框架性地指导员工工作。还有很多你看不见的缝隙，要用方向性的价值观去填充。

你可能觉得，价值观这么虚的东西，这是公司决策层的事，跟我的管理工作有什么关系呢？你如果这么想，那可就危险了。

1、价值观是制度之外的行动指南针

作为中层管理者，你至少要从两个层面上，认识到价值观对管理工作的重要性。

（1）首先，价值观是制度之外的行动指南针，它会在微观层面影响员工行为。

举个例子，你是一家水果店的店长，店里有一份价值30元的芒果，才放了3天，就出现了一些霉点；但是公司的制度写的是可以存放一个星期。你会怎么处理这份芒果？

你看，制度之外的缝隙，出现了。员工到底是该主动销毁品相不好的水果呢？还是应该降价销售或者切成果盘继续销售呢？你很难说哪个选择是对的，哪个选择是错的。

这个时候，价值观就可以起作用了。

如果这个团队的价值观是质量第一，那就应该主动处理掉品相不好的水果；但如果这个团队的价值观是成本第一，那就要降价处理或者切成果盘再卖。

这是价值观的用处，它可以让员工清晰地判断，哪些东西优先级更高。

但如果你团队没有一个价值观共识，类似这样的细节，你是不可能一一去纠正过来的，你也不太可能靠制度去管这么细的事情。

（2）其次，价值观可以有效化解分歧和冲突。

因为价值观，讲白了，就是一种做事优先级排序的共识。

我曾经有一位老领导给我讲过这么一个故事。他当年在欧洲负责波兰的业务，他当时无意中发现，有一次公司印刷的宣传海报上，有一个英文单词，在波兰语中是比较负面的意思，会让消费者觉得不舒服。

但问题是，所有宣传品都已经制作好了，召回的话可是数十万美元的损失，所有人的年终奖就别想了。而不撤回嘛，最多有部分消费者投诉，花几万元赔偿，说不定也能搞定。

我的老领导，就想建议把这次宣传海报全部撤回，但他当时只是一个刚毕业没几年的小兵，人微言轻，尽管他反馈了好几次，可是没人听他的。

结果，我的老领导被逼急了，他把墙上的公司价值观的镜框拆了下来，扛到了总经理办公室，放到了总经理的桌子上。他说，我知道，怎么做商业分析，不撤回都是对的。但是，我们公司的价值观，第一条就是以客户为中心，我认为应该排在成本前面。

我的老领导说，他当时已经做好了被辞退的准备。因为，如果这家公司不遵从自己的价值观，那么，自己也就没有留下来的必要了。幸运的是，他就是靠着价值观，说服了总经理。而他在之后30年的职业生涯中，始终践行价值观，最终成为这家500强企业的全球销售部负责人。

你看，类似这样的两难行为，其实每天都在发生。规章制度流程不可能涵盖方方面面。价值观就是这样一个指南针，能够在出现分歧的岔路口，依然能够指明方向。

2、价值观的 “知” 和 “行” 都很难

既然价值观这么重要，为什么很多公司却形同虚设？

这是因为，要用价值观这个管理工具，在“知”和“行”两方面都很难。

（1）第一，团队员工可能不知道公司对价值观的定义，就按自己的过往习惯来。

比如，很多公司都会把“诚实守信、用户第一”作为价值观，但做到什么样的程度，算是用户第一？每个人心中的尺度都不一样。

（2）第二，就算知道了价值观的定义，但要变成行为习惯又很难。

员工会认为，价值观就是墙上的标语。你说的再多，也不过是讲大道理罢了。听宣讲的时候，可能还有点小激动、小感动，可是回到工作中，随着时间的消磨，大家就又该怎样还怎样了。

那么，你作为中层管理者，怎么把价值观作为自己有力的管理工具呢？还是从“知”和“行”两方面来抓。

3、从“知”和“行”两方面拉齐价值观

3.1 首先，说一说“知”。

之所以大家没法统一共识，其实是因为，价值观太过于抽象。

（1）所以，第一，我们要帮员工把抽象的价值观，翻译成可评估、可测量的行为。

我有一个价值观的定义：“在什么情况下，采取了怎样的行为，导致了什么样的后果。”

比如，还是拿“使命必达”来说，单听这个词，比较抽象，但你可以这么翻译一下：

• 如果员工对上级布置的任务，行为是推三阻四，拒绝接受，导致任务失败，这属于不达标。
• 如果员工在完成任务时，能够根据工作任务的重要性，合理分配工作时间和精力，排好优先级，保证有价值的目标实现，这就算合格了。
• 如果员工在完成任务的时候，能够对内部流程和管理，进行全面系统的诊断和评估。在高度混乱和模糊的环境中，有效保证所有工作目标的实现，这就算优秀了。

你看，这样一翻译，员工就能知道，所谓的“使命必达”，自己应该怎么做了。

（2）第二，再说说价值观的排序。

很多价值观，之所以让员工觉得空，是因为每个价值观都很正确，但彼此出现矛盾的时候，就变成了正确的废话。所以，你要帮他们做好排序，当遇到分歧的时候，员工才可操作。

举个例子，为了完成业绩，推动结果落地，有可能伤害了同事的情感。也就是说，“使命必达”遇上了“团队合作”，那么，哪个优先？

我们所在的是一个竞争极度充分的红海市场，同事们在一起是为了快速达成业绩目标，而不是“你好我好大家好”，一团和气但成不了事。所以，只要在不违反法律法规的前提下，任何事情都要向业务目标让路。

我非常建议你，把这些价值观出现冲突时的场景，拿出来做一些极端情况下的讨论，这种深入地讨论，能够帮助员工更好地理解价值观。

（3）第三，要让员工统一共识，翻译和排序还不够，你还要学会讲故事。

我的职业生涯中，印象最深刻的一次价值观洗礼，来自一位美国宝洁的前辈。当时，宝洁有一条价值观是“积极求胜”，听起来也很抽象。

但这位前辈，他已经做了几十年的销售，马上就要退休了，有一次他来中国做交流，我就代表同事们问了他一个问题：能不能和我们分享，你这么多年销售生涯中，最艰难的一次销售。

他说了一个自己年轻时候的销售故事。

当时公司推出了一款洗洁精新品，可以洗水果、蔬菜，对人体无毒。可是，无论他如何跟采购解释，出示了各种权威机构的检测报告，对方就是不相信。于是，他向采购要来了一瓶可乐，抿了一口，然后，打开洗洁精盖子，直接仰脖子喝了一口。对方采购被他这种拼命三郎的架势震惊到了，生意很快就谈成了。

它对我的意义在于：一下子把抽象的“积极求胜”，变鲜活、具体了。原来，一名顶级的销售人员，不应该客户说不你就放弃。而是要敢于拼搏，挑战不可能。

所以，中层在价值观传播这件事上，就要成为一个重要的讲故事高手。你要积累你自己和身边的好人好事。把枯燥的价值观，用这样一个个鲜活的案例，传递给团队成员。尽量让每一条价值观，背后都有一个鲜活的故事支撑。

3.2 说完知，我再来说说“行”。

怎么把价值观落地，变成我们可以借力的管理工具呢？

中层管理者要做的，是把价值观嵌入到选人、用人、育人、留人的管理动作中，只有这样，才能让大家真正相信你是动真格的。

也就是说，你要在管理的每个环节上，都要身体力行地践行你宣扬的团队价值观。

举个例子，面试的时候，我一定会追问：“候选人在达成目标的背后，是依据什么作为出发点进行选择的？”是优先考虑客户，还是优先考虑业绩？是成本导向，还是价值导向？等等。

在选人的时候，就选择价值观相似的候选人，这样，未来要达成统一共识的概率就会更高一些。
用人时，我也会把价值观作为一个重要的考察维度。我的做法是，每个季度，我都要求团队成员，参考公司的价值观，给自己打一个分。1分表示不合格，3分表示达标，5分表示优秀。同时，如果自评不是3分，那么，都需要提供一个真实的案例故事作为佐证。

尤其是，人事任免是职场里大家注意力最集中的时刻，这种时候，更要把价值观的反馈，强烈地体现出来。

比如，如果有下属为了完成业绩，编造报表欺骗公司，违背了你们诚信的价值观；或者是发生了伤害顾客体验的恶性事件，违背了你们“顾客第一”的价值观；又或者是，拒绝分享经验，违背了学习成长的价值观。但同时，他们都还是业绩不错的员工，那么，你该怎么处理？

我的建议是，一定要做到零容忍。请HR和你的上级第一时间介入，如果触碰了公司的红线、底线，我建议果断开除，并作为价值观的反面案例，给其它员工做培训。

我的理由很简单，价值观是一种做事的判断排序共识。一旦你容忍了违背价值观的一件小事发生，团队就会收到一个错误信号，那就是：“看起来你说一套，做一套嘛”。那么，你以后再说价值观，就很少有人相信了。

总的来说，你就要在管理的每个环节，都要把价值观嵌入进去，这样才能帮你起到管理作用。

价值观很重要，因为它可以规范员工行为，在遇到分歧的时候找到判断的抓手；但价值观在“知”“行”两方面的落地都比较困难。我给你分享了在“知”的方面，要做好翻译和排序，讲好故事。在“行”的方面，要学会把价值观嵌入“选用育留”的每个环节中。

你在落实价值观上，经历过的一个最有获得感的活动是什么？

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