人，是一切管理工作的中心。

管理，从了解员工的行为入手。

随着现代企业的不断发展和变革，对人员管理的要求越来越高。“员工难管”成了企业面临的一个普遍问题，是管理者最头疼的老大难问题。过去常用的讲道理、画大饼等管理方式开始逐渐失效，寻找符合新生代员工的管理方式迫在眉睫。

出生在不同年代的员工，因为成长环境的差异，所产生的需求也会不同。对于出生六、七十年代的人，打工浪潮开始成为趋势，追求稳定的收入，哪怕苦点、累点也能接受；出生在八十年代的人，需求略有升级，希望有一技之长的工作作为护身符，技术工种成了这个年代人的热捧对象；出生在九十年代的人开始出现明显转折点，尤其是95后，开始追求工作自由，不再受金钱的束缚，工作干的不开心就离职，干一个月玩一个月也是常有的事。总之，了解不同员工的需求，采用不同的管理方法，实现企业利益最大化。

企业管理的核心资源是“人”，管理人的本质是管理需求。从人的实际需求作为出发点，解决员工的真实需求问题，才能实现管理价值的最大化。

1. 管理员工的需求

管子曰：事将为，其赏罚之数必先明知。

在管子的哲学里面就已经告诉过我们：做事情之前，先将奖惩条件如数逐一讲清楚。管理员工同样如此，制度在先，执行在后。管理者想要下属完成一个什么样的目标，先明示奖惩条件，达成了怎么奖励，达不成怎么处罚，形成制度管理正向循环导向圈。

奖惩制度是管理工作中的一个约束条件，适用于理性员工，解决不了非理性员工的问题。很多管理者可能遇到过这类员工，有事需要加班时，员工不配合，给加班费也不干，扣奖金也无所谓，做事风格我行我素。这种属于非理性员工，做事不顾全局，奖惩制度对他们这类人来说不管用，哪怕你磨破嘴皮，他那坚若磐石的心还是丝毫不会动摇。

小李是一家企业的部门主管，最近他部门新招了一位95后同事，从来不加班。最令小李头疼的是遇到紧急项目时，部门老员工都在主动加班加点赶进度，而这位95后年轻人依然是准点下班。小李问他为什么不加班，他的回答是“公司只付8个小时的薪酬，为什么要干12个小时的活”，对于此类员工，小李也很无奈，只能找机会替换掉。

管理员工本质上是管理需求，你满足了员工的需求，员工会满足你的工作要求。了解员工的需求是对员工进行激励的一个重要前提，不同时期成长的员工需求充满差异性，管理者应该先弄清员工未得到满足的需要是什么，然后进行针对性地进行激励。

马斯洛把人们的需求分成五类，具体如下：

1）生理需要：指的是人们需要的食物、水分、空气、睡眠、性等。它们在人的需要中最重要，最有力量。

例如：当一个人很饥饿时，那他极需要食物，工作的目的是为了生存，这类员工以生理需求来激励下属。激励措施是增加工资、改善劳动条件、提高福利待遇。

2）安全需要：指的是人们需要稳定、安全、能免除恐惧和焦虑等。

例如：一个在外居无定所，四处漂泊。激励措施是职业保障，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工受到双重的指令而混乱。

3）社交需要：指的是一个人要求与其他人建立感情的联系的社交应用。

例如：人们积极社交，结交朋友，追求爱情。激励措施是提供同事间社交往来机会，支持员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会。

4）尊重需要：指的是人们自尊和希望受到别人的尊重。

例如：努力读书让自己成为医生、律师来证明自己存在的价值，激励措施是公开奖励和表扬，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜。

5）自我实现：指的是人们追求实现自己的能力或者潜能。

例如：企业家为自己所经营的事业能为这社会带来价值而努力。激励措施是给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计划时留有上升空间。

随着企业中"人"的地位在不断提高,掌握并满足员工的需求便成了管理工作的核心，提升团队管理的效能，先从提升员工的积极性和忠诚度开始，从观念上引导员工发现自我并创造价值，帮助员工实现个人目标的同时，也是在为实现团队目标做出努力。

2.不同的思维类型

员工行为表现上的差异源于思维认知的不同，了解员工的思维层次有助于了解员工的真实需求，不同的思维类型有着不同的需求，按照常规的思维方式来说，分为固定性思维和成长型思维两种。固定性思维的员工寻求稳定，不喜欢变化；成长型思维的员工寻求挑战，喜欢在变化中找到生存的价值，两种不同思维方式的员工所对应的管理方式也不同。

（1）固定型思维

固定性思维的人是根据过往固有经验以固定的思维模式考虑问题，这类员工不喜欢变化的原因并不是害怕失败，而是更加相信自己过往所取得的经验。对于他们来说，未来充满太多的不确定性，只有固守陈旧的生存方式才会更加安全和稳妥。

团队中的固定型思维员工，管理者需要尽可能地提供安全和稳定的工作环境，对于工作上的变化尽量避开大起大落，采取循循渐进的方式进行引导，先从员工能接受的范围内推行，采用小步快跑的管理方式完成团队目标。

（2）成长型思维

成长型思维的人更加倾向于探索未知，大脑中对未来充满太多天马行空的想象，喜欢接受挑战新事物，拥抱新变化，对学习和成长的欲望强烈。在他们的思维中，只有不断挑战才能创造出价值，不断创新才会有未来。

针对团队中成长型思维的员工，管理者需要负责扮演好一名点燃员工激情的领路人，提供足够的学习空间和成长空间，并明确告知团队目标和方向，管理者一边摇旗呐喊，一边纠正员工错误的行径，确保员工不会偏离正常轨道，以一种正确的方式完成团队目标。

职场中，两种不同思维模型的员工表现形式不同，但目的都是为了以一种最有利的方式完成团队绩效。

3.识别员工“伪表现”

员工的真实需求并不会轻易显现，往往藏在不为人知的角落，人们的心理需求总是习惯与表现相反，心理学家戴维·迈尔斯说过：“一个人越是喜欢炫耀什么，就说明他越缺少什么。”很多人就是这样，越是需求什么，越是不愿意让人知道。所以，管理者想要从行为上去了解员工，先要从排除干扰视线的伪行为开始，常见的伪行为有以下3种：

（1）假装忙碌

很多管理者经常遇到这类员工，整天看起来感觉很忙碌，却总是看不到工作结果，但又不好说什么，这就是“雷声大、雨点小”类型员工。刻意准备是常见的表现形式，这类员工很少直接参与行动，总有发表不完的意见，不断挖出新问题，始终处于不断准备的状态中，直到最后错失良机，自己也有足够的理由说一切都是为了团队着想。假装忙碌表现其实是在掩饰自己的拙计，一直想表现，却没有足够的实力，只能出此下策。

（2）刻意较真

有时我们常认为“刻意较真”是属于一个人的性格表现，工作较真也是一种负责任的表现，越较真说明责任心越强，殊不知有时“刻意较真”也是一种伪表现中的一种，更是自欺欺人。比如说团队正在开会讨论一个方案的时候，总有人把眼界放在那些无关紧要的细枝末节上，刻意分散会议讨论的主题，在小事情上浪费精力，表面上看起来很专业，其实这种较真就是属于典型的“伪表现”范畴。

（3）转移视线

所谓“转移视线”也可以理解为“替代表现”，常见的现象是每次大家都在讨论一个话题的时候，就有人跳出来引出一些无关紧要的话题，表面上看起来说的天马行空头头是道，其实这样做的目的是在转移视线，以便掩饰自己的真实水平。这是以另外一种替代表现的形式来误导大家产生错误的混淆概念，以为员工很努力，其实也是半桶水而已。

职场中的伪表现可能不限于以上3种，如果管理者没有识别“伪表现”的火眼金睛，很可能对员工的真实需求产生误判，从而造成管理资源上的浪费。

4.认知不协调

认知决定一个人的行为，当管理者理解不了员工行为的时候，恰恰是对员工的认知不了解。王阳明提出“知行合一”的概念，指的是人的思想意识和实际行动相互吻合，知是行之始，行是知之成。团队中如果出现知行不合一现象，那么团队一定产生更多的内耗和沟通成本，解决知行不合一先要从认知不协调开始。

哈佛商学院梅奥教授做过一个关于改变人行为的实验叫“霍桑实验”，是指那些意识到自己正在被别人观察的个人，具有改变自己行为的倾向。

有一次，梅奥曾在宴会上大谈《沉沦》的读后感。这个时候，现场有人附和说自己也看过这本书，也来谈心得体会，但事实上世上根本就没这本书。出现这种现象并不是指人品问题，而是双方认知出现不协调。

霍桑试验告诉管理者一个道理，改变行为可以提升认知。管理者可以通过自身行为举止、态度、情绪等反过来影响员工。管理者希望员工按照自己的意愿完成目标，不妨先去引导员工去做这件事，也许等他做完之后，他就会找理由说服自己主动去完成这件事。

在人的认知范畴内，一旦做出选择，便会选择相信，并希望持续坚持下去。例如，你买了一只股票之后，你看待这只股票的眼光就会跟着改变，你总是希望他能涨；当你在一次选举中为某人投票之后，在你内心，你就会特别希望你支持的这个人当选。所以，改变员工的观念之前，不妨先尝试引导他改变行为，也许会起到事半功倍的效果。

行为的底层逻辑是认知，认知不协调是人的固有天性，管理者想要改变员工的行为，先要从认知协调开始，提升员工的认知，减少层级之间的认知差异，解决员工闹心、领导揪心的尴尬局面。

小结

      管理员工的本质不是讲道理，而是管理员工需求，了解员工的需求、解决员工的需求，才能从根本上解决员工的行为导向问题，知行合一才能带来管理上的高效。

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