得益于公司的“规范管理年活动”，本人从管理专业角度整理了对管理工作的几点认识，本文偏重于理论探索，希望能抛砖引玉，引出更多对实践工作有所裨益的思考，以及能将公司管理工作更上一层楼的实践。

一、管理工作的内涵

一个概念在语言上的来历，会严重影响人们对它内涵的理解。中西两种管理风格，其实很大程度上也是被语言暗示出来的结果。

“管理”中有一个“管”字，中文的理解“管”字，“管”的直观形象是一个圆筒，液体或者气体通过圆筒输送。其实是一种束缚一种约束，为了达到特定目的的一种约束。管理要通过一系列规则制度约束人，让团队达到特定的目标，完成特定的任务。

而英语中的管理manage的词根是拉丁词manu，意思是“手”，更强调，有人在动手做这件事，是一种需要主动行动。才能实施的行为，而不是自动就能达到的目的。

（以上摘选自网络）

二、对管理的认识

管理是有成本的，制度体系建设、学习宣贯、执行、监督等都有成本。从根本上建立一个框架或有利于管理制度的归集，管理思路的扩展，管理任务的践行，降低管理成本。

1.管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制（管理职能说法较多，但大多大同小异，法约尔的这五条最经典）

核心是人、财、物、信息的管理，具体到项目、会议、车辆、物资、培训、资金等等的管理，似乎都涉及这五个职能，不同事项的侧重点各不相同，好像每个人成人一般有206块骨头，胖瘦位置各不同。

2.方法：问题导向，面向对象的解决方案，简单可执行

近半年接触过本地6家医院，管理规范的2家印象深刻，他们清楚的知道病人需要的是什么，其实就是一张纸5-6行话，什么时间到哪里找什么人做什么事。病人省事，医生也省事，一切井然有序。其中也有一家老牌大医院，也许医术高明，医护人员也非常敬业，但是管理的落后，医护人员和病人都面临巨大压力。管理也是生产力。大道至简，复杂问题简单给受众说明白，需要花费真功夫。“以客户为中心、专业专注、持续改善”正是我们国网企业的价值观，这里的“客户”二字如果延生理解为我们管理流程节点上的相关方，我们能否从他们的需求出发，从而促进我们自己的工作。

3.价值导向与实践

我们规范的目的是为了什么？是为作茧自缚还是为了更好的规范风险，促进工作，解放和发展生产力，提升企业价值造福社会？答案是显而易见的，并且企业上下的目标绝大多数时候是一致的，但现实工作中我们难免会有因为彼此理解和沟通的不够充分，而陷于“我以为”和“他应该”思维沼泽，由于“估计的错误”而走弯路。对于此，我们一方面要敢于实践，不走路自然连走弯路的机会也没有了，又如何到达彼岸呢；另一方面也要加强沟通，不以想象代替现实，不以主观偏见代替客观规律，低头思考、抬头看路。

三、管理职能之计划、组织、指挥、协调、控制

（一）万事始于计划

显而易见的计划有会议计划、培训计划、施工生产计划、预算采购计划等等，都是组织的计划；年假（出国旅游）、培训及考试、用车等各类申请本质也是计划，是个人提请的计划。长期的远期的计划叫战略，一般要3、5年以上；中期的计划一般1年左右，譬如年度计划；短期的计划有周计划、月计划，最短可以是前一秒的譬如说走就走的旅行。没有先例的便摸着石头过河，走一步看一步，得到现实的反馈后再调整计划，有时候会有计划赶不上变化的感叹。

毛泽东在《实践论》中指出，实践不是为了“实现预想的目的”，而是在“实践中发现前所未有料的情况”。“问题不在于我们如何运用继承的理论去改造世界，而在于变化的这个世界逼迫我们去改造理论，创造历史，以形成新的理论。”“规律是相对的，变化是绝对的。”

关于内容的编制：看得到多深的历史，才可能看得到多远的未来，如果不知道如何编计划，先了解过去、问问周围，看看目标。但同时又不拘泥于过去，善用“第一性原理”，打破知识的藩篱，在不参照经验的情况下，直接从事物最本源出发，实现创新，用马斯克的话说是溯源、拆解、重构、迭代。

关于主体的说明：计划的主体可以是一个企业、一个部门、一个人。计划被批准则得到执行的依据，这里的批准就要用到分级分类和相关性的方法。有些只需要自己批准自己，脑中一过无声无息；有些得到北京去批准，充分准备资料一摞。能负责的叫批准，不能负责的叫知晓。

关于标准的说明：对于需要交付确定性的产品或服务的成熟工作，标准越规范细致是最好，便于形成品牌形象和规模效益，譬如肯德基快餐；而对于发展变化中，尤其是还没有先例参考的创造性的工作，则少框架约束、多资源赋能比较好，譬如发展中的微软和脸书。没有最好的标准答案，只有看情况哪个相对更适合。

（二）集众人之力需要组织、指挥、协调

1.组织。单靠一个人就能完成的工作就不需要组织了，组织要解决的是单靠一个人不能完成的任务，是实现1+1>2的工作。

组织者需要明确分工并使相关方弄清楚5w2h个要素：

（1）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

（2）WHY——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？

（3）WHO——谁？由谁来做？

（4）WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？

（5）WHERE——何处？在哪里做？

（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？

（7）HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

WHAT和WHY放在前两位，可见统一思想在组织工作中的重要性，然后是明确何人、何时、何处，以及如何做、做到什么程度。明确了以上7条，组织便有了执行力和可操作性。

2.指挥。指挥是管理者发挥影响力的过程，可以是利用组织所赋予的权力也可以是发挥个人魅力，去影响和激励组织成员为实现组织目标而努力；在关键节点对组织做出指导与决策，引领组织实现组织目标。

3.协调。协调就是让事情和行动都有合适的比例，譬如收入与支出保持平衡，材料与消耗成一定的比例，各职能机构与资源之间保持所需比例。工作中难免遇到各种不确定因素包括计划赶不上变化的部分，需要根据工作进展情况讲明发展方向，明确部门之间、员工之间应有的协作，解决共同关心的问题，使所有工作都能和谐地进行。

组织、指挥、协调的过程中常用到会议（沟通）、公文（明确）、表单（流转）等形式，常用到培训（客观能力）、激励（主观意愿）、保障（可持续）等方法，从而提高组织执行力，助力实现组织目标。

（三）从计划到实现的过程需要控制

从管理者的角度看，应确保工作有计划、可执行，而且要在过程中反复地确认修正，保证组织目标的达成。控制主要包括事前控制、事中控制、事后控制等。省公司去年的巡查工作就属于事后控制，安全巡查工作则属于事前控制，而公司建设新大楼以及建设施工培训基地的相关工作则运用到事中控制。

作为管理者，有一项重要的技能，就是能够把一个复杂的系统，包括各种不确性，封装成一个简单的工作界面，使任务中的人和事处于可控、在控状态。控制人员应该具有持久的专业精神，敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么做，才能更好地保证任务顺利完成。

管理的五大职能并不只是企业管理者个人的责任，它是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。

四、管理工作中的几个思路

1.公平与效率

公平背后往往是效率的考量，是企业整体（乃至社会）长远发展的效率考量，而不仅仅是个人的。能让企业里每个人都有积极性去创造、积累财富，或者让企业健康发展的规则，才是公正的规则，因为有效所以公平。

2.资源分配与使用效率

为什么都很忙，有些国家很富裕，有些国家却非常贫穷，区别在于制度设计。企业也是一样，在制度建设中，我们可以尽量让资源的流动和分配更方便、更容易，从而提高各项经济资源被重新配置和使用的效率，谁用得好就归谁。内部模拟市场建设，大体就是想利用市场经济的规律参与调节资源的分配从而优化效率。

3.科斯定律——所有的利害都是相互的

遇到屁股决定脑袋的困局时，可以用到科斯定律的方法来考量。因为在争夺资源的时候所有的利害都是相互的，可以把争夺资源的双方看成是同一个人，会发生什么情况呢？谁避免意外成本最低或达成目标的成本最低，谁的责任就越大，而后是责权利的对等。

4.沟通——信息的发送与收到

工作中时常会遇到，一件事我们明明已经交代了，但是对方却不知道或者知道的并非我们所以为的样子。因为信息在发送和收到之间有比我们想象得远的距离。

首先是渠道，邮件、微信、电话、会议、面谈等凡是不能得到对方确认的信息都可能没有被接收；其次是方式，不同人会有不同的获取信息的方式与习惯，大体可以分为读者型（习惯阅读信息）和听者型（习惯听取信息）两大类，传递信息时书面和口头各来一遍，相当于双保险；最后是个体差异，不同人因经历不同对相同事情的理解会存在较大差异，“何不食肉糜”和“用金锄头种地”就是两个极端的例子，这个是沟通中最难的地方，也是最考验管理者功力的地方。

5.成本+选择权

市场经济三大机制：价格、供求、竞争。用于管理工作中，由于资源的稀缺性，对于需要付出成本（代价）的事情，人性自然倾向于谨慎一些，由此引入成本与选择权的概念。

例如，管理者根据职权，在一段时间内有权调用的总的劳动力成本是一定的，一方面能力不足的人可以通过自降身价获取工作机会，能力强的人也可以通过自抬身价获取更多休息的机会，从而达到均衡；另一方面管理者自身也需要持续提升，凡事抓重点组织工作、不断改进，以免入不敷出。劳资双方在用脚投票动态匹配的同时，不同岗位间供求关系的变化可以指导劳动力价格实现自动调节。

参考文献：

[1]【美】彼得·德鲁克.卓有成效的管理者(M). 机械工业出版社.2009.09

[2] 薛兆丰.薛兆丰经济学讲义(M).中信出版社.2018.07

[3]李子旸.企业文化，就是自己的一部词典(R).逻辑思维.2018.10