在设计一个可以使产品在竞争中脱颖而出的价值主张时，有三个核心战略不可或缺，即在现有属性上实现差异化，引入新属性，以及构建强大的品牌。
1、在现有属性上实现差异化
这是创造超越竞争对手优势的典型策略。吉列通过强调剃须刀的质量将自己与竞争对手区别开来。在线剃须用品零售商美元剃须俱乐部（Dollar Shave Club)强调价格是自己相对吉列等高端品牌的竞争优势。美捷步凭借服务水平将自己区别于其他线上鞋类零售商。宝马将其车辆的驾驶体验作为竞争中的一个差异点，沃尔沃通过专注于安全来实现差异化，而劳斯莱斯则通过凸显豪华来彰显自己的与众不同。
在对顾客有意义的属性上实现差异化，是创造竞争优势最直观的方式。然而，这通常很难实现，因为一个产品类别中的供应品会随着品类整体的性能提高变得越发相似。电视机就是一个很好的例子：技术进步使得电视机的整体质量提高了，对消费者来说，可供选择的产品之间的差异不再那么明显，他们感知中的电视机彼此之间都很相似。
2、引入新属性
与加强供应品在现有属性上的表现不同，公司可以通过引入一个新的属性－一个竞争对手没有的属性－使供应品与众不同。这样的例子比比皆是。汤姆布鞋（TOMS)通过其“买一赠一”的社会责任计划将自己与传统鞋类制造商区别开来。百事只选用全天然成分，使其柠檬软饮塞拉薄雾区别于其他软饮。美元剃须俱乐部凭借以订阅为基础、直接向消费者寄送剃须用品的方式使得自己与众不同。优步引入无现金支付，简化了乘客和司机之间的交易。Nest将机器学习整合到恒温器中，使其成为控制家中室温的一种方法。
值得注意的是，引入新属性并不一定必须发明全新的属性，也可以是调整某个或多或少被竞争对手忽视的现有属性，并将其转化为一个差异点。Method Products是家用清洁产品制造商，它设计了美观的包装使其成为所在品类的区别属性，而在这个品类中，包装通常被视作纯粹的功能属性。同样，当苹果推出半透明塑料外壳、多种颜色的蛋形iMac时，就是将设计作为个人电脑品类的一个关键差异点。
尽管引人新属性可以为公司带来强大的优势，但这种做法很少是可持续的。竞争对手会争分夺秒地复制受顾客重视的新属性，从而大大削弱首创者的竞争优势。创造一个可持续的竞争优势需要公司不断寻找新鲜和独特的方式来创造顾客价值。
3、构建强大的品牌
可持续竞争优势的一个重要来源是强大的品牌，这是让顾客选择某公司供应品的原因。哈雷戴维森就是品牌力的一个典范。它的成功可能不仅归功于其摩托车的设计，也归功于其品牌力。可口可乐有别于其他可乐饮料的不是味道，而是可口可乐的品牌形象，它跨越了国界和文化的障碍，成为地球上几乎尽人皆知的品牌。
凭借品牌力实现差异化，在谷类食品、软饮和酒精饮品等商品化产品品类中具有特殊价值。例如，灰雁（Grey Goose)已成功地将其产品定位为“世界上最美味的伏特加”，这使得该品牌与许多竞争品牌相比有了显著的价格溢价。灰雁成功实现这一差异化的例子尤其值得注意，因为伏特加实际上是一种被设计为“中性烈酒”的商品，没有“独特的特征、香气、味道或颜色”。由于大多数顾客无法分辨不同优质伏特加的味道，灰雁的品牌显然是推动他们购买的因素。
品牌不仅是供应品的一个属性，还在创造竞争优势方面有一个独特的作用：它影响着人们对供应品在质量、可靠性和耐用性等方面的感知－这些方面对顾客来说并不容易看到。因此，品牌可以为公司的供应品注人独特且有意义的信息，引起超越公司产品和服务的实际特点的共鸣，从而为顾客创造附加价值。换句话说，顾客购买的不仅仅是哈雷戴维森、可口可乐和瓦尔比派克（WarbyParker)的产品，还是这些品牌所蕴含的意义。
品牌还有另一面。除了影响顾客对产品的看法，当一个品牌成为顾客脑海中满足特定需要的首选时，这个强大的品牌实际上可以直接驱动顾客的购买行为。例如，百威一直在宣传自己的产品，因此当顾客想买啤酒时，第一个想到的就是它。政府雇员保险公司是另一家每年斥资数千万美元做广告的公司，以确保司机在考虑汽车保险时首先想到的是自己。麦当劳的目标是打败竞争对手汉堡王、温迪（Wendy)和塔可贝尔（Taco Bell),成为顾客心目中的第一快餐品牌。泰诺（Tylenol)、艾德维尔（Advil)和萘普生（Aleve)在非处方止痛药品类中获得了最高的认可度，因此这些品牌能够在这样一个充满功能相同的低价仿制药的产品品类中保持市场领先地位。
成为消费者脑海中第一个想到的品牌能创造一种竞争优势，因为最先被想到的品牌通常会成为消费者的参考点，即评估其他品牌的默认选项。这是一个重要优势，除非消费者有强有力的理由来选择其他选项，否则就很可能会选择默认选项。
