引言：招聘的困境与核心
先给你 3 个灵魂拷问：
为什么 90% 的面试官被同一套 STAR 模板“反杀”？
面了 10 个人，9 个“感觉不错”，一入职就翻车？
业务老大天天喊缺人，HR 却永远“招不到对的人”？
身处信息爆炸的时代，面霸层出不穷，网络上充斥着各种“面经”和标准答案。这加剧了招聘中的信息不对称。
候选人比企业更了解自己的真实能力和面试技巧，经过面经的锻炼，事情的准备，面试官被忽悠的一愣一愣。
同时，面试本质上又是一项主观决策，极易受到面试官个人偏见和情绪的影响。
这两大问题推高了企业的招聘成本，使得甄选真正合适的人才变得愈发困难。
要破解这一困境，必须构建面试甄选体系，体系的其核心在于提升面试过程的信度（可靠性） 与 效度（有效性）。
一个有效的面试甄选体系，建立在四个基本前提之上：
•前提一（目标）： 明确我们需要什么样的人（清晰的人才画像）。
•前提二（方法）： 知道如何获取与画像相关的信息（设计有效的问题）。
•前提三（评估）： 能够准确评估候选人的回答，并预测其未来绩效（统一的评估标准）。
•前提四（一致性）： 确保不同面试官的提问与评判标准一致（拉通评估尺度）。
前提二、三、四的实现，都紧密围绕着提升面试的信度与效度展开。
一、信度与效度：科学面试的基石
很多专业的HR会追问很多细节，但如果不清楚这些问题的效度（是否真的能预测业绩）和信度（不同面试官的评估是否稳定）
那么面试可能只是一套熟练的“提问套路”，其效果往往依赖于面试官的个人经验。
如果你之前不知道信度和效度，那么大概率你也许、可能、只有一个面试方法。
就是：用BEI或者STAR面试法，让对方巴拉巴拉一堆，听几个关键行为，关键词。
感觉很牛逼~，或者关键词匹配了，可以录用了。
如果是这个思路，那你的面试水平大概率还是处于中等水平。
1、首先我们来理解下，什么是信度和效度。
信度：指测量工具的稳定性或可靠性。就像一把秤，多次称量同一物品，结果基本一致，说明这把秤信度高
效度：指测量工具的准确性或有效性。即这把秤不仅能稳定称重，还能准确显示所称的确实是苹果而不是土豆，它测量到了想测的东西。
我用一个简单比喻来解释：
假如你要买苹果，挑好了2个苹果，早上放到秤上显示1斤，中午放到秤上显示2斤，说明这个称无法正确的确认到底有多少“斤”，这也说明这个东西不稳定，不可靠，信度低。
超市里面的称是有识别功能，放上去就能看到是什么水果，你把苹果放上去，发现他这个称显示是雪梨，而不是苹果。这说明秤不能识别是啥玩意，效度为0。
假如他早中晚称的重量都一样，就说明他稳定可靠，信度高。一下子就识别出是苹果，说明他称得准，信度高。
信度是效度的基础。一把读数波动巨大的秤（低信度），不可能称出物品的真实重量（无效度）。
高信度不等于高效度。一把秤可以非常稳定地每次都显示“一斤”（高信度），但如果它称的是土豆而不是你要的苹果（无效度），结果依然是错的。
高效度通常需要高信度。要想真正称出苹果的重量（高效度），一把稳定的秤（高信度）是基本前提。
一次高效度的面试，意味着它准确地预测了候选人未来的工作表现。
2、如何提升面试效度？
a）紧贴人才画像：面试问题应直接围绕岗位的核心职责和胜任力来设计
b）采用结构化面试：对所有候选人使用相同的核心问题、评分标准和流程，减少主观性，确保公平和聚焦
c）多种方法验证：结合行为事件访谈（STAR法则）、案例分析、笔试、实操等多种方法，全面考察候选人。
3、如何提升面试信度？
信度关注的是面试评价是否稳定、可靠。
一个高信度的面试，意味着不同面试官对同一候选人的评价大致相同，或者同一面试官在不同时间对同一份答案的评价是一致的。
a）培训面试官：确保所有面试官对评分标准有统一、准确的理解，减少个人主观偏见和评分尺度的差异
b）细化评分标准：提供清晰、具体的行为化评分点（例如：什么样的回答可以得5分，什么样的关键词得3分），而不仅仅是模糊的优秀、良好
c）面试复盘机制：在每次面试后，将面试官本人的评分、其他面试官的评分以及平均分，分享给各面试官。
帮助面试官识别自身可能存在的“宽大效应”或“严格效应”，并在后续评分中有意识地调整，从而提高评分者间的一致性信度。
二、面试题库的建立：从随机提问到结构化探索
面试题库有个明显作用：让新人更快上手。
面试题库的建立比较简单，只是时间问题。面试题库可以让你的面试更加有效，让你在接收到新岗位时候，知道应该怎么去提问和判断。
那是不是所有岗位都要建面试题库呢？
有资源就建，没有就主抓关键岗位。建的越全面，对经验依赖就越浅，HR就更容易。
1、基础题库建设：通过陪同面试，记录有效问题并与面试官探讨其背后的考察点和标准，为什么会这么问，这个问题的标准是什么？逐步积累。这是一个从量变到质变的过程。通过时间的积累，你的岗位面试题库就会越来越庞大，所有招聘新人都可以在面试题库里面学习到应该怎么去提问，怎么判断。
2、高阶逻辑题库：不仅仅是问题的集合，更是结构化的提问清单。问题之间存在逻辑关联，循序渐进，形成一个完整的考察脉络。这能极大提升面试的效率和深度。
3、建库策略：资源有限时，优先聚焦关键岗位。建的越全面，对个人经验的依赖就越浅，招聘工作就越规范。
4、实用小技巧：为每个问题标记“提问者”。长期积累后，可以分析出不同面试官的提问偏好和判断逻辑，这不仅有助于题库优化，也能为面试官培训提供精准输入。
5、建立不同岗位的面试流程，减少主观判断
此外，题库的建设可以不仅仅局限于“面试问答”。根据岗位性质，可以配套开发：
a）笔试题库：用于考察专业知识、逻辑思维等。
b）实操题库：用于技术、设计、文案等岗位，直接考察动手能力。
c）情景模拟库：用于考察管理思想、沟通方式、冲突处理、压力应对等软技能。
三、面试评价表：拉通评价标准的尺子
一份设计精良的面试评价表是确保信度的关键。它应该：
与题库和人才画像紧密挂钩：评价表中的每一项评估维度，都应直接源自人才画像的能力要求，并有对应的面试问题作为支撑。
使用行为锚定等级法：对每个评估维度，都提供清晰、具体的行为描述作为不同等级的评分标准（例如：1分到5分分别对应什么样的行为表现）。这能极大减少不同面试官的主观理解差异
强制分布与评论：除了打分，还应要求面试官提供简要的行为事例作为打分的依据，这既是对面试官观察记录的要求，也为后续的讨论和决策提供了素材。
四、面试官赋能：培养伯乐的实用之道
不会面试的面试官是对人才资源的浪费。面试官的培养，核心是解决四个问题：要不要、知不知、会不会、识不识。
老话说：千里马常有，伯乐不常有，公司没有伯乐，也就没有人才，招聘的工作也就经常白忙活，所以面试官的培养是企业的核心工作之一！
1、要不要：精准定位招聘需求
这是编制管理和工作分析的问题。
业务部门需要明确：当前问题是否必须通过招聘来解决
可以通过“杨三角”模型（员工能力、员工思维、员工治理）来诊断：是员工能力不足（需培训或招聘），还是意愿不高（需激励），或是环境不支持（需优化流程、授权）？
2、知不知：勾勒清晰的人才画像
抛开复杂的理论模型，业务部门填写好《人才画像表》。
刚开始执行招聘任务时，只需和业务部门厘清两个基本问题，不要和对方过多纠结人才画像是否清晰。
对业务单位来说：我们不要去看理论模型的东西。
特别在一开始准备招人时候，大部分用人单位的眼里，其实会比较局限的在某个问题上。
过于聚焦只会造成人才短视，用一时，不能长久。
所以我们前期确定要招什么人，只要回答两个问题就行。
a）我们需要什么样的人？
就和相亲一样，你希望这个人是哪里人，多大年纪，多高，长得像谁，有哪些才华，房车标准是什么，性格侧重方向。换成业务黑话就是：这个人从哪些公司出来，年龄范围是什么？学历是什么？拥有什么知识、技能，亲手操刀过哪些项目经验，参与过哪些经验，沟通方式是偏过程汇报，还是偏结果汇报，工作风格是偏雷厉风行，还是稳步进行等等等。
b）我们绝对不要什么样的人？
这个问题是用来验证第一条问题。用业务单位不喜欢什么人，觉得什么样的人不合适这个岗位来判断，自己到底需要什么人。
一个是顺推一个是逆推，一正一反，互相印证，快速勾勒出人才的初步轮廓，并在后续面试中不断校准。
3、会不会：掌握有效的面试方法
应该怎么去面试这个人？怎么面试才能够获得出我们所需的信息？我任职过的一家上市T公司的经理他面试人时候问：请你背一首古诗~~~。
还有一个仓库课长让一个仓管员求职者说一下一元二次方程。
还有一家L公司的上市公司，他们的经理面试是：经常问：这个你会不会，人选说会，之前做过。然后就换个话题。
再问对方认不认识这个厂的谁谁谁，仿佛只要认识，只要他做过，就合适咱们，但事实总是不能如愿。
当你不会面试时候，你判断不出来是否合适全看感觉。
而靠谱候选人会觉得面试官不靠谱，即便你期望对方，也不会过来。
怎么样才能让你会面试呢？
问题清单+BEI面试法+5问法。就学会这一个就行了。
在我一开始刚进入招聘行业时候，我不知道不清楚怎么判断对方合不合适，我只能看与对方沟通的感觉是什么，决定推不推荐。
别觉得看感觉玄学，很多面试就是氛围感觉到了，能力弱点也会用。
氛围、感觉不到位，啥也不是。
咱们只要会提问，会不断的提问，不断的挖。
核心方法论 = 问题清单 + STAR行为面试法 + 深度追问（5Why法）。
通过不断的为什么，看这个人对于一个问题理解的深度。
能够知其然知其所以然的人，必定不会是一个庸才。
对于非招聘专家的业务面试官，无需强求掌握所有面试理论，精通这一套组合拳并能熟练应用，即可解决大部分问题。
4、识不识：做出准确的录用决策
怎么判断一个人是否合适自己部门？
方法一：从两个方向看：双维度匹配。
从环境匹配度（领导风格、团队氛围、工作强度）和岗位匹配度（知识、技能、经验）两个维度综合判断。
方法二：聚焦能力，借力HR。
若业务面试官不要去判断文化匹配等软性内容，聚焦评估候选人的硬性知识技能（冰山之上）。
将软性匹配度的判断充分授权和依赖HR初试官，并要求HR提供详尽的判断依据，让其充分发挥作用，不要让他做个中转站，让他作为一个人才供给商的角色。
充分利用HR作为初试官的角色，问清楚HR为什么你会觉得匹配，只要HR的原因说得清楚，那就采纳。
给机会你的供应商，让他成长，逼他做得更多，更好。这样才能减轻作为业务部门面试官的压力。
方法三：善用试用期与背调。
面霸是那种聊起来氛围感好，说起来一套一套。为了防止错误决策，可以让HR执行背调。
让HR背调（深度背调，不要随便问岗位、工作周期、离职原因这种简单的，要深挖工作风格，最好做360背调。实在不行就做上中下即可。）
HR背调结果好，那就试用，不好又想用，就要依赖试用期。
试用期要做好转正目标管理，入职一周内签订转正KPI，不签则早点分开。
很多课程都教你要有面试官模型、面试官选拔、面试官培养、让他懂得招聘理念、角色定位、面试流程、素质模型、N种面试方法。我觉得这个是正规军的做法。八路军在做面试官培养认证项目时候，只要考虑两个问题：有没有资源来这么做？用人单位有没有时间？当资源不够时候抓主要矛盾就行。
总结而言，面试官培养不必一开始就追求“正规军”式的庞大体系。在资源有限的情况下，抓住“要不要-知不知-会不会-识不识”这四个主要矛盾，进行针对性的赋能，往往能更快见效。
不是说正规军的不好，而是有太多理由说明正规军在当下复杂的环境下难以落地：
1、如果一个面试官经常面试，那他可以换掉了，这个部门管理有问题，人员流失太严重。
2、如果你说是因为增加编制，那业务这么忙的时候，你还让他认证和专业化这个那个，业务会说HR是业务的阻碍。
3、如果一个面试官没怎么面试，那这些对他没啥用的，他会忘记。
所以说：面试官的培育应该抓主要矛盾！那些系统可以先忽略，先把最关键的几个问题搞定。
五、背景调查：重要的安全网
背景调查是应对简历造假、验证候选人过往表现、降低用工风险的重要环节。
最近几年越来越多候选人简历注水量能淹死一条鲸鱼，我见过完全一份简历，内容除了名字和年龄是真的，其他都是假的。
也见过最近一份工作是真的，之前的全是假的简历。
不是说造假简历的主人一定不行，而是他存在不行的可能性会比较大。
除非是人选具备较高匹配度，不然建议存在造假问题的，还是可以缓缓。
在背调之前我们要定义2个问题：
1、当前企业环境适不适合背调？
假如你的企业处于快速发展阶段，业务大量缺人，这种时候我建议是不背调，在快速发展阶段，企业本身员工就处于进进出出状态，你需要的不是这个人多稳定的呆在一个地方，而是需要他过来立刻解决问题。
很多HR觉得一个人不呆满2年都起不到什么作用，还浪费公司的培养成本。
我认为这句话是狭隘的，只能应用在少部分企业。中国大部分中小企业老板要求新人过来就是要出业绩的，做不出业绩试用期都过不了。
真正会对新员工有耐心、有包容心、做培养的企业太少了。
如果公司流动性不大，招聘不紧急，背调则是必须的。
本身流动性大，人都没有了，业务都停滞了，还背调什么，先上来干活再说。
2、这个岗位应不应该背调？背调是需要花费不少人力物力，资源是有限的，所以得有针对性。
决定应不应该背调的主要看三个方面：
a）与钱挂钩，这类岗位容易有利益输送的，或者出现中饱私囊。
b）技术核心，技术核心容易出现竞业协议，或者出现不正当行为，比如泄露公司机密。
c）有权利的，权力是双刃剑，对于公司的中高层管理者，他们手里拥有较大的管理权力，同时具备较大破坏力。如果招募错误的高管，会对企业造成极大损伤。
建议优先对关键岗位（如高管、核心技术人员、大量接触资金的岗位）进行背调。
在企业快速发展急需用人之时，可在风险可控范围内适当调整背调策略，但核心敏感岗位的背调不应省略。
3、背调什么内容？
a）学历证书信息、从业经历
● 学历可以到学信网查，但是2000年之前的毕业证差学信网查不到，但可以联系毕业院校查询，一般是在档案室或者教务处。
其他资质证书到相应的发证机构都能查询到相关信息。
● 要详细核对应聘者的每段求职经历是否连贯、岗位是否正确。
有些求职会隐瞒一些短暂的工作经历，而延长一段求职经历，使自己的简历看起来很稳定；
或者是岗位造假，比如本身是主管修改成经理。
b）综合素养
这些可以通过HR、上级领导、同事、下级四方去了解。以下举例可以通过他们了解到哪些内容：
● HR：工作周期、岗位、竞业协议工作业绩、绩效情况、奖惩情况、离职情况、工作内容、管理幅度；
● 上级：业绩、工作习惯、性格、执行力、抗压能力；
● 平级：为人处世，沟通能力；
● 下级：管理水平、责任感；
4、背调方法有哪些？
a）电话调查。
电话调查是我们最常用的调查方法。百度候选人之前的工作单位联系电话信息进行电话核实。
需注意，背景调查内容一定要简明、高效，时间控制在3分钟以内，不能让对方感到压力和反感。
调查人在整个过程中保持礼貌和亲和力，引导对方配合和给出公正的评价。
b）专业调查机构调查。
有钱能使鬼推磨，专业技能调查是360调研，非常细致。就是费用高了点，只能用于少量战略级岗位。
c）利用人脉资源进行背景调查。
HR可以在交流群上面找到企业HR微信，拜托对方帮忙查查。
企业内部也可以找一下有没有在候选人经历的企业里面从业过的，请内部人员帮忙打听一下。
最后值得注意的是：在背景调查中，建议要得到人选的认可，同时需要对调查结果进行保密，遇到迷惑的地方一定要多方沟通，不能一巴掌拍死。
结合多方信息、多维度验证，提供准确的背调报告。
六、入职与试用期管理：确保“软着陆”
很多人选面试时候很ok，结果加入公司后没有想象中的表现，这不一定是咱们面试效度不行。
有可能是内部没有构建出一个软着陆的环境。
面试通过只是开始，确保新人顺利融入和产出才是关键。员工入职后仍在评估公司，一个糟糕的入职体验可能导致前功尽弃。
人选所处的组织环境会有各类小问题影响员工能不能快速稳岗、适岗、胜岗。
所以要做好人选的入职与试用期管理。
1、入职管理的目的有两个，入职前保障人选报道，入职后保障人选适应。
a）入职前如何才能保障人选报道呢？
这个保障动作实际上在面试过程中就已经开始了
当你觉得人选还不错时候，除了详细的介绍企业之外
还需要针对人选的求职需求，做一些妥协（让步）或者调整（岗位调整、薪资调整、福利调整）。
除了妥协和调整，我们还需要体现出对人选的重视，怎么体现重视呢？当你决定录用对方了，可以提前带对方参观公司，带他去看工位，介绍导师。
咱们可以设想一下，
如果你在面试结束之后，面试官带你去参观公司，详细的给你介绍，
同时带你到工位：“这个工位是给你安排的，有啥需要你提前和我说，我好准备。“然后这个是负责协助你融入公司的导师，叫张XX，他是我们公司的核心骨干，人也很好，乐于助人。”
听到这里，人选内心必定感受到重，视士为知己者死。
如果你面试过程没有这个动作。那你可以在微信上保持这个频繁的交流。
HR可以时不时分享一些公司的信息，不管对方看不看，主要是有这个动作在，如果对方有意向，对方一定会看。
还要关心对方入职资料的办理情况，有没有啥需要协助的地方。
面试官加了微信之后就可以重复上述的动作，拍工位照片，告知安排了一个怎么的导师，表示很期望对方的过来。
b）入职后就是让人选达到稳岗。稳岗实现主力是业务单位，HR是辅助单位。
制定详细的《新员工入职指引》，明确从第一天到试用期结束各阶段的关键动作和责任人（部门经理、导师、HR）。规范管理动作，要求大家一定要按照这个走。其他的自由发挥。
可以参考某为的华为新员工入职180天培训计划。
c）对过程的关键角色赋能：
部门经理：是新人稳岗的首要责任人，需投入时间沟通，明确目标与期望，提供资源，重点要关注新人，及时辅导。
导师：选择有耐心、会教的员工担任，并给予其相应的激励和指导。
招聘HR：作为新人的第一个朋友，需定期进行非正式访谈，了解适应情况，及时疏导问题。
试用期目标管理：入职一周内，就应共同制定清晰、可衡量的试用期转正目标，并定期回顾。这既是对新人的考核，也是对其工作的指引。
d）认知分享：世界是个草根台子，很多不合适的人进来之后通过组织的力量一样会变得合适。
就像很多关系户实际上面试资格都没有，但是进来之后，做得也不会差太多。上级的帮助，同事的包容，让能力一般的关系户也能活下来。
七、总结：专业的面试会这样做
1、反对“凭感觉”：因为信度和效度都很低。
2、强调准备与岗位高度相关的问题：这是提升效度的核心。
3、强调面试官培训和校准：这是提升信度的关键。
4、强调结构化面试：因为它能同时显著提升面试的效度和信度
5、利用试用期加强面试的柔性：降低了“面霸”和能力注水者带来的用工风险，提升了人岗匹配的成功率。
构建一个以信度和效度为核心、包含精准画像、结构化题库、标准化评估、赋能后的面试官和审慎的背调在内的招聘体系，虽需前期投入，但能从根本上提升招聘质量，降低整体成本，是企业在人才竞争中胜出的关键。
