组织里最宝贵的财富是什么？相信大部分人都认识到是人，是人的创造力。所以我在OKR的课里说，在组织管理里要用“活人”不要用“工具人”。怎么用活人？就是要最大程度的发挥他的内驱力，让他自己主动成为负责、有担当、有目标、有动力的人才。而这个课题对高管尤其重要。因为你知道的“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。而这个将，在组织里就是高管，甚至，部门墙打的多厚，也是由他们决定的。
《领导者的意识进化》里有一个案例：两个部门老大的矛盾造成两个部门开会各执一词，变成情绪上的对抗。底下的人分两排，不吭声，生怕哪一句话惹到对方，战火烧到自己头上。方方也分享了在他们的组织里，研发和销售之间的对立，大家开始划线，哪些是我们部门的，哪些不是我们部门的，我们哪些能少做，哪些能不做。这个时候，大家的情绪是互相认为你不尊重我的工作、你不理解我的辛苦、你甚至没有看见我的不容易。销售认为我在客户那里当孙子已经够委屈的了，回到公司还要受你们这帮“孙子”的气，继续让我们当孙子。老子够辛苦的了，要不是我们把产品销售出去，你们靠谁养？如些尖锐的矛盾，要怎么解决？我们搜集了各个商业案例，小到以前做过的战略工作坊， 大到华为这种巨无霸的IDP分层分级以及重点技术实行XX计划、XX实验室。结论这些可能都不能解决当下这个案例里的组织的现状。我们又从BSC的角度、从移动的创新小组、电信的OKR案例里找答案和参考。确实是一个系统性的问题。好像都有点用，好像也都解决不了问题。这个时候，高老师分享了他们组织里的案例，大家一致认为，有时候高管不知道组织对他的要求是什么，担的是什么责，做到什么程度算担责。因为VUCA的时代， 总是有些问题是混乱的，现有的流程和制度是不涉及和解决不了的。用引导技术的共识让大家认识到什么是担责，担责应该怎么做，可能是系统性问题里的一个比较好的扣子。那什么才算共识呢？共识的标准是什么呢？
禇老师拎出来TOP大师级引导技术工作坊里关于“共识”的一句话“共识并不一定意味着每个人都同意。共识意味着每个人都可以为向前推进而支持结果”。一句醍醐灌顶。是的，在工作坊的现实里，总是有人不共识，或者共识的结果是大部分人的共识，有个别人还是认为不能接受。所以，这句话解释了共识的标准和结果。不管你共识不共识，只要你去做，就是共识。这也正是引导技术工作坊的一个作用。当然，也有那么一小部分的人不能共识也不会去做。对于这种事情，我们也要放松和允许，哪一次变革，没有拖后腿的人呢？哪一次革命没有流血事件呢？
嗯，共识到底发生了啥能让高管人才建立内驱力。那要从共识的作用说起：共识的本身就有信息的交换传递、脑力的激励、一起从不同的视角补足对一个问题的认识、参与感。共创的过程，也符合我们自己出的主意我们自己做主的规律。
或许我们都可以试试，用共识打开扣子生成的结，让组织的能量流动起来。而尤其重要的是让高管们先这么做起来。
