第六课、绩效管理体系的搭建运营详解
第一部分 上节课案例
某企业，目前有60人，成立了有3年，目前管理依靠老板的魅力和日常的沟通交流，导致老板的每天上班很累。但同时老板也意识到，如果只是靠他一人自己，公司是无法做大做强。于是，企业的创始人希望依靠公司的规范化和正规化来管理，于是，老板决定从绩效开始入手。于是，公司的创始人去学习了一堆的绩效管理后，反而产生了深深的迷惑，面对各种名词和做法，老板感觉无从下手。如果你是公司的人力资源负责人，你认为这个公司目前阶段适合哪种绩效管理方式？为什么？
第一步：先健全公司的绩效方面的理念和意识，建立起公司的工作计划，包括周计划、月计划、季计划和年度计划，并且对计划进行完成情况进行评估。第二步：建议实行MBO或工作计划法，将MBO的目标管理进行体系化和可视化，每个人都知道各自需要做什么，能获得什么。第三步：可以采用KPI指标法，在MBO的基础上，进行KPI考核，量化到个人，公司的业绩完成不错有奖励。第四步：进一步采用BSC，将公司的战略进一步分解到位，完成公司的整体战略目标。
要注意先健全理念和意识
第二部分 本节课内容
1、绩效需平衡的两条腿（业绩+健康度）
老板关注的是今天要赚钱，今年要赚钱，明年也要赚钱，所以要关注企业的健康度
一条腿：业绩（有业绩不一定有利润，有利润不一定有现金流，没有现金流，就只是账面上的盈利）
另一条腿：健康度
2、实施绩效的认知条件
绩效实施必戒的三种观点
绩效导入的三大前提
绩效落地的四大要点
绩效实施八大天坑
3、绩效落地系统详解
完整的绩效管理循环
第三部分 本节课案例+思考
又到了月底，A公司的经理和员工们又开始了每月的绩效考评了。张经理直接管着16名员工，因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下周一又要接到人事部的催“债”电话了。他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的工作”中去。忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。张经理的绩效考评工作是不是真的完成了呢？如果你是张经理的老板，你会对他的这些表现满意吗？他的问题出在哪里？
不满意，没有履行绩效管理职责，绩效没有PDCA循环，计划内容差不多，没有进行计划的充分沟通与合理制定，过程也没有辅导和监督，月底打分也是形式化，没有对员工的表现进行公平公正的考评，因此，也就不存在绩效反馈和面谈，没办法强化好的行为，以及没有绩效改进，绩效流于形式，没有发挥应用的作用。
收获：绩效管理与绩效考核的区别和侧重点
改变了哪些认知：绩效除了要关注业绩，还要关注健康度
提供了什么经验：绩效推行中应避免的坑以及格局要更高，除了要关注短期的业绩，更要关注长期的健康度
