第五课、八大绩效工具的优缺点分析和适用场景
第一部分：上节课案例
某物流公司，目前有50多人，主要服务于该市十几个比较大的制造商发货，老板也在扩大其销售来源，但一直收效甚微。该公司的主要业绩一直受制于这几个大的制造商，在最近，该公司遇到了如下几个问题：1、受经济下行和人员成本的影响，各大制造商陆续减少本地的人员生产，逐渐迁移到外地；2、公司一直管理混乱，连发货数据的表格都没有统一格式，至于相关计划，一直都没有；3、各高管都是公司的股东，并且股份占比相差不大，彼此之间山头林立；4、高管另外有其他的产业，属于是一套人马，几个企业各有一名高管负责；公司的大股东，目前是董事长，交给人力资源部门一个任务，希望在新的一年内，能够通过绩效能够激励起公司的各高管和人员，能够将公司的业绩更上一层楼。
一、结论：建议公司现在不要做绩效，先夯实管理基础二、原因：1、公司目前整个环境几乎属于无人管理状态，分工不清，职责不明确，责任难以落实到人；2、高管目前各自为政，对企业的发展没有放在心上，而绩效需要从上到下进行分解任务，任务分解不下去，绩效无法做下去；3、公司的基础数据都不健全，在做指标的设计、任务的时候，其制定的依据不健全。4、绩效的源头来源于销售，而很明显销售目前就是老板的几个大客户在维系着，龙头如果没有看到起色，公司没有利润支持激励的实现。三、总结：如果要做绩效，首先要从上而下，从高管开始下任务。公司需有相应的基础，如果要开始搞激励，从销售开始激励起。
收获：绩效要自上而下推行，也可以先部分，再整体，横向上，可以优先考虑从业务流程关键环节开始，案例中可以从销售先开始做激励。
疑惑：现实中，像案例中情形常见，老板就想人力引入绩效，而不会太关注条件是否成熟，而且要看到成效，效果不佳会觉得是绩效的问题，这种局怎么破？
第二部分：本节课主要内容
八大绩效体系的优缺点及适用场景
（一）工作任务考核法
难点：比较粗放，任务的合理性因人而异，与部门和组织目标的关联性程度如何
（二）MBO
疑惑：理解的有限，没有权重，结果怎么评分，怎么应用？如果目标变化，目标不是相应进行调整后考核，现实中，即使用的其他工具，因为环境的不确定性，也会存在中途目标变化和调整的现象，与MBO有什么区别，目标管理的协调和沟通成本主要体现在哪些方面？
（三）关键绩效指标考核法KPI
疑惑：KPI指标分解是自上而下，分解的过程中也要注意指标的纵向承接，以及横向的协调性的情况下，怎么理解KPI的相互独立性？指标制定时也进行了预测，如何理解指标的超前和滞后性？
（四）关键事件考核法（KPA）
疑惑：为什么 难于排列比较，不是有评分的高低吗？
（五）360度全视角考核法
（六）平衡记分卡考核法BSC
疑惑：人力在战略分解和指标分解中，应承担什么角色，如何发挥作用
(七）目标与关键成果法OKR
疑惑：怎么进行结果应用，怎么发挥激励作用。用什么来进行激励牵引
（八）关键成功因子法KSF
疑惑：哪些作为指标，与薪酬挂勾，没有纳入进来的工作会不会就变成无人管地带，怎么进行成本控制？
第三部分 本节课案例思考
案例：某企业，目前有20人，成立了有3年，目前管理依靠老板的魅力和日常的沟通交流，导致老板的每天上班很累。但同时老板也意识到，如果只是靠他一人自己，公司是无法做大做强。于是，企业的创始人希望依靠公司的规范化和正规化来管理，于是，老板决定从绩效开始入手。于是，公司的创始人去学习了一堆的绩效管理后，反而产生了深深的迷惑，面对各种名词和做法，老板感觉无从下手。如果你是公司的人力资源负责人，你认为这个公司目前阶段适合哪种绩效管理方式？为什么？
该公司成立时间较短，人员较少，个人建议从MBO考核开始导入，对每个部门下达工作任务，根据任务的完成结果进行考核。通过以任务为导向，牵引管理层及员工的工作，减轻老板的负担，让老板能将更多精力放在更高层次的管理上，同时也可以增加员工的参与度和目标认同感，形成合力。
