彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。
当我看到彼得原理的时候，我想起了，我刚工作的第二年，我被公司提升为主管。那时候我的压力特别大，从一个优秀员工，业绩突出者，突然变换了位置。带领整个部门，做部门负责人。因为是刚踏入社会不多久，没有什么管理经验，我能做的只有管理好自己。对于带团队还是异常吃力，不知道如何去管理人。所以，那个时候公司为了激励我，我想最好的办法不是给我升职，应该是给我加薪或者发放奖金之类。这样我有更多的时间去学习，去积累，再到后期管理团队，应该就不至于那个时候压力非常大。
按照彼得的说法，每个员工都会晋升到不胜任的位置，那么长远看来，大部分在位的管理者，都不胜任啊！但认真一想，确实有可能。当你把晋升当作激励时，就会出现这种大规模不胜任的现象。
晋升是什么？晋升，是承担更大的责任。虽然更大的责任，通常会带来更大的利益，但是晋升的本质是责任，而不是利益。我们应该用利益去激励员工，而不能用责任。晋升，主要功能是一种人力资源的有效配置，把合适的人放在合适的位置上，我们应该用其他方法（比如表扬，加薪，海外旅游，授予荣誉等等）来实现激励。
运用：别把晋升当激励的两个建议：
第一，丰富激励手段。
不用更高的职位激励员工，把更高的职位，也就是更大的责任，留给更有能力的员工，而用更高的级别，激励员工向上。
第二，制定晋升规划。
如果不把晋升作为激励手段，让表现优异的员工不断升职，那我们升谁呢？难道升那些表现差的员工？
当然不是。你会发现，在大多数优秀的企业中，最终晋升的，还是那些表现优异的员工。只不过，他们和一般企业的重要差别是，他们把一个员工在更大责任的职位上试错的风险，提前排除了。
怎么排除？通过制定公司的晋升规划。比如“高级潜力员工计划”（High Potential Talkent Program,简称Hi-Po）。具体公司怎么做呢？比如你是表现优异，有巨大的潜力，但还是不敢因此让你承担更大的责任。因为这是要冒风险的。那提前培养你吧，给你培训，给你实战锻炼的机会，甚至给你轮岗。如果你是可造之才，一定会脱颖而出。如果不是，也庆幸没有把公司至于危险的境地。
小结：
第一，丰富激励手段。回顾71-75课“激发善意”的内容，也可以考虑用职位，级别双轨制，用级别的提升代替职位的晋升，激励员工；
第二，制定晋升计划。比如高级潜力员工计划，接班人计划。把晋升后不能胜任的风险，提前识别，并且规避。
无戒21天日更第（9）天
