01 引导师要有属于自己的立场
作为引导师，我们的专长是协助那些不知道如何处理复杂问题、带有情绪的团队，引导他们进行重要的对话。从心理学角度来看，引导师如果针对主题没有事先的立场，在现场遇到冲突或突发情况时，会出现无所适从的情况。最后往往会按习惯性反射采取行动，而这种行动很可能会与团队目标背道而驰。
如果项目经验丰富，你一定会遇到以下情境：
讨论管理者能力提升的主题，却变成了“倡导公司应该为管理层分配期权”；
为成就公司利润，策略之一是：拼命压榨合作伙伴利益，尽可能拖欠供应商款项，在会议室墙上却贴着“合作共赢”的价值观；
大会小会喊着“我们是一家人”，却在内部合作中，从不主动沟通，甚至鼓励内部相互之间争夺资源；
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我个人认为基于要讨论的问题本身，引导师需要有一个相对独立的立场。这即体现引导师价值观，也会涉及到引导师对经营理念、伙伴关系、协同合作、客户观念、执行力，甚至科技发展等多个维度的理解与认知。
当引导师逐渐加强对这些领域的认知，形成系统框架的时候，会慢慢形成一个清晰的立场方向。它超越了理论和技术，成为引导师观察团队、引导项目的原则。它可以帮助我们在面对两难情境时，聚焦目标，做出合理选择。这样才能够在团队发生冲突或在讨论中迷失方向时，把团队带回到正常轨道。
02 我代表谁站立在场域之中？
项目设计的始终，我都会认真地问自己：这个工作坊中，你为谁服务？谁是关键的利益相关者？
绩效改善的引导项目上，高管们正在进行“如何达成业绩目标”的讨论。他们尝试寻找新思路、新方案，参与者状态积极，部门间也很配合。看上去这是一个积极、顺畅的工作坊。
休息回来后，会议发起人谈了他的担心，他觉得讨论深度不够。讨论出的很多想法并不新鲜，只是过去的翻版而已。发起人相信这些方案会对实现目标有所帮助，但并不认为它们是创新的，能起到决定性作用的。短暂沉寂后，有人开始竭力维护刚才的讨论成果，有人认同发起人的意见，有人表示失望，还有人开始不耐烦起来，空气中开始浮现焦躁的情绪。
我知道，这个时候团队需要我来表达自己的立场，否则会议可能不会产出有效成果。在我看来，这样的绩效提升会议，有一些关键利益相关者并没有参加，就是他们的客户。高管们讨论的重点，一直在围绕着“自己可以做什么”，却忽略了准客户的诉求所在。只有当团队认知到客户的存在，真正探询客户需求时，今天的讨论，才会变得更有意义和有效。
所以，我需要让团队理解，他们忽略了这个话题的最关键利益相关者--“客户”。虽然这个群体没有在现场，但只有真正关注他们的购买行为、心理动机与内在需求，这样的讨论才更有价值。而引导师，此时应该代表“客户”站在场域中。
引导师要理解，你服务的对象不只是在场的群体，还包括了那些不在场的利益相关者。讨论问题解决时，我们要考虑到价值链上下游的伙伴；关注营销活动，要考虑到客户的需求；NGO项目，要考虑到社会和受众的感受；人们往往更强调“我想要什么、我要做什么”，而忽略其它利益相关者的诉求。
引导师有责任找到不同利益相关者的共同利益，才能够决定在工作坊现场，如何帮助大家去追求这些利益。
03 始终保持团队对目标认知一致
我们需要在场的团队成员们，呈现目标内在的一致性。当我们遣词造句、字斟句酌的引导团队时，也是为了帮助团队形成一致性。所以，我们从需求调研到工作坊实施过程中，都要不断提醒参会者：我们要实现的是什么?会议结束后可视化的成果是什么？这些成果将如何被应用？
当我们把不同的人，聚集在一条路上，协助他们去发现和调动智慧和能量。在讨论过程中，他们可能会分心、焦虑、担心，他们会偏离目标，也可能会背离原有的方向。做为引导师，我们需要坚定的在过程中，不断告诉团队，他们要追求的目标是什么，保持每个环节与目标的链接。
当引导师与内心的价值观做深入连接时，参与者会感受到引导师的力量。他们会体会到逻辑、格局、果断和聚焦。当人们不知不觉地遵循这些原则时，他们会对我们认可与信任，在引导过程中会更加放松，最终顺利达成目标。（全文完）
