一、团队领导力模型
从中区不同俱乐部的续费进展来看
俱乐部官员团队的领导力，也处在不同的发展进程。小区总监对于不同的俱乐部团队，也需要调整不一样的领导策略和行为。
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S4 “高能产出”阶段俱乐部——需要授权认可型领导风格
官员团队运作水平很高，他们属于S4授权认可型。充分信任俱乐部官员，由俱乐部官员自行决定俱乐部的续费目标和策略行动，小区总监及时给予支持、鼓励、认可。
俱乐部主席继续认可，庆祝团队成就，创造新的挑战和更高的标准，比如续费率达到90%甚至100%，比如冲击TI会员建设三大奖：
8.01-9.30 Smedley Award
2.01-3.31 Talk Up Toastmasters
5.01-6.30 Beat the Clock
要求：在规定日期之间增加5名新会员、双会员或恢复会员。必须在截止日前在总部官网完成注册请和缴费
官网链接：https://www.toastmasters.org/leadership-central/club-officer-tools/membership-building/membership-building-programs-for-clubs
S3 "整合谨慎"阶段俱乐部-——需要支持凝聚型领导风格
S2 "困惑不满"阶段俱乐部——需要解决问题型领导风格
团队处在不满的第二阶段，领导风格的宗旨是帮助团队获得抗压能力。
领导者应该重新确认、澄清团队的宗旨、目标、角色和规范，培养团队在压力下稳定表现需要的团队技能，教会成员如何解决棘手问题，对成员有益的行为和小成就表示认可。
领导者采取高指导性和高支持型的领导风格，成员需要鼓励和被聆听，解决冲突需要发展技能和共同努力实现目标的策略。
重中之重是新确认、澄清团队的宗旨、目标、角色和规范。
S1“陌生定位”阶段俱乐部——需要结构性领导风格
团队有高期望，士气高涨，但对团队目标和彼此缺乏认知，还处在依赖权威的阶段，还处在需要“定向”的第一阶段。
领导者需要提供必要的结构化机制，帮助团队获得结果导向思维，同时建立起合作关系和互信关系。
团队负责人应该评估团队在培训和资源方面的需求，使团队成员互相适应。
结构化机制包括明确分工、沟通、决策和责任制等策略，并建立团队章程。
团队章程直接将团队宗旨和组织愿景宗旨联系在一起，团队价值观和规范反应组织的价值观，并为团队内部的行为提供指导。清晰的团队章程可以为团队指明未来前进的方向。
一对一领导力的基本技巧：一分钟经理人的四个诀窍
一分钟目标：
目标设定是领导者工具包中最强大的激励工具。领导者与D1热情高涨的新手和D2从理想到现实的学习者打交道时，设定学习型目标可能比结果性目标更好。
责任范围：一定要让下属知道组织期望和责任范围
绩效标准：一定要明确目标并反馈结果。
SMART目标：S具体可衡量，M激励人心，A可实现，R相关性，T可追踪有时限。
一分钟赞美
--留意哪些人正在做正确的事
--赞美做得对的事情，差不多正确的行为，赞美进步，
--即时，具体
--动情，真诚的赞美
--抽出时间赞美
一分钟再指导
上部分着重绩效
1、事后尽快进行，提供反馈
2、确认事实，沟通具体
3、表达看法，指出影响
下部分着重当事人
4、做错事但不影响人优秀、杰出贡献，心存好感
5、有信心，信任，但不希望再次出错
一分钟道歉
承担责任的悔过态度
行为独当但心存善念
诚心对受害者道歉
承诺改正，不再犯错
三、教练的几种应用情景
绩效教练——当个人表现不如期望时特别是D3
宗旨是重新激发个人对目标/任务的能力和信心，重新获得动力并改善绩效。
发展教练——当个人表现发展自力更生的成就者水平D4
聆听，挑战和激发下属更广泛思考
更强调其优势
广泛专注员工的发展机会，注意做出具体承诺，介绍专业人脉圈子
职业规划教练——当下属持续表现超出预期
S3提供指导和支持
学习支持教练——培训后缩小学习和实践的差距
培训后8周内3次教练培训跟进对话：
后2周 第一次 ：
-- 问学到哪些知识对实际工作有帮助？
-- 具体工作场景有哪些知识可以立即应用？
--下次对话前愿意采取什么行动在这些方面取得哪些进展？
xxx 第二次
xxx 第三次
注意：
--尽快安排，--关注下属对知识的应用，帮助下属识别行为项目和行为阻碍。
--不针对培训内容进行辩论，专注于行动，讨论如何在现实世界使用学习内容的过程。
--不能借口没时间进行。
四、什么是赋能
赋能不是赋予员工决策的权利。而是创造一种组织氛围，释放员工已有的知识、经验和动力。
赋能的3个关键要素：
--共享信息
--设置边界
--自我领导的个人和团队取代等级制度，让个人和团队发挥自主性
五、下属工作不投入怎么办
原因分析：与领导者或组织行为有关。
通常不投入工作的下属没能拥有符合他们需求的领导者，下属要么被监督不足，要么被过度监督。还包括其他潜在原因：缺乏反馈、缺乏认可、缺乏明确的绩效期望、不公平的标准、被谩骂或被指责、领导者违背承诺、过于劳累，以及承受过大压力……
策略
尽早发现问题，在第一次发现问题时，在局面失控之前尽早解决。
同时，发现员工绩效下降，想了解原因时，领导风格需要调整为支持型领导风格（高支持性，低指令性），比如从授权型转变为支持型，倾听员工讲述并收集相关资料。
过程步骤：
第一步，准备工作
--你的绩效预期是否明确？有没有和当事人谈过绩效/行为问题？当事人知道做好工作的标准吗？
--是否有什么因素妨碍了绩效达成？
--你一直在使用正确的领导风格吗？
--你是否向当事人就绩效/行为进行了反馈？
--当事人是否因为不恰当的绩效/行为而获得奖励？（没有人站出来说什么）
--当事人是否因为良好的绩效/行为而获得惩罚？（他们绩效良好，但其他人捞到了功劳。）
--工作制度是否支持预期的绩效？（有没有学习所需技能的培训？培训时间是否充裕？）
